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不是巧合，是我们共同在感知世界（3）
把企业成败的点聚焦于“商业模式”所带来的一个巨大的潜在好处是，商业模式比文化、管理、机会等有好得多的可执行性。通常，管理、文化方面的革新往往显示出无处发力的困难，而对模式的思考和设计可以直达要义，甚至可以取得立竿见影的成效。这便实现了作者最高的野心——指出企业通向幸福之路。
谁适合读这本书？
这本书对于新创办的企业有显而易见的重要性。对于这些企业来讲，缺产品、缺渠道、缺资源，总之，什么都缺。但是，最根本的一条是缺乏模式。有了良好的模式，财富可以迅速积累，队伍可以迅速壮大，没有模式，再多的钱也会迅速烧光。
对于已经存活的企业，模式也是很重要的。模式是一种动态地、系统性地看待产业和企业的方式。过时的模式常常是企业发展的羁绊，任何一个企业都需要不断地扫描外部环境的变化，以适时调整自身的模式，否则难免被淘汰。产业过度投资，加上企业灵敏而迅速的反应，使得游戏玩法的更新速度越来越快，商业模式的版本不断地被更新。
对个人的发展而言，模式也是非常重要的。一个人们皆知的事实是，当你去应聘一个新的工作时，经验和背景被认为是非常重要的，这是对过去工作的积累性回报。这说明，在工作中得到的回报不仅是你看得到的现金。长期来看，注意到现金回报以外的价值，是一些成功者的共同特征。《赔钱时代》中“累计效应”一章就解析了获得累计效应的因素，一旦能够获得较高的累计效应，眼前的回报便成为一个小得多的问题。但做到这些并不全凭运气，系统设计往往能左右结果。
作者的建议
比不读书更糟糕的事情是不思考。在商业中没有恒久不变的真理，广为流传的商业格言，如“快鱼吃慢鱼”、“做大才能做强”、“一流的企业做标准，二流的企业做市场，三流的企业做产品”等。这些商业格言其实都有其存在的条件，当这些条件不存在时，运用这些格言只会使情况变得无比糟糕。大到国家决策，小到一个小企业，我们正在为这些商业信条支付着惨痛的代价。这些也许不需要作者明示，读者自然可以在自己所知的范围内展开想像的空间。
在读书上，我最推崇的是俄国女皇叶卡特琳娜二世的方式。在她的周围聚集了大批的学者，叶卡特琳娜非常好学，然而她却从来都不相信书中的道理和智囊的建议。这就是一种辩证。
“文章本天成，妙手偶得之。”作者绝不敢以妙手自居。文章本天成，却是比较真实的。
写这本书是好几年前的想法，真正动笔写的时候，用了三个月的时间就完成了。然后我就找到了编辑孙忠先生，准备出版。
开始一个计划是容易的，但要做得比较好需要付出艰苦的努力。我的方法就是不断地让书和自己对话，去伪存真。在长达近一年的修改过程中，孙先生也给我提出了很多重要的建议。他们认真的工作态度，也感染我去战胜先天的懒惰，不断地修改我的稿件。当我看到即将要出版的稿件时，终于松了一口气。可以说，这是一本对得起读者的书。
书籍是一个典型的“符号消费”模式，在这种模式下，书名比内容更重要。出版有点像掷色子，只要书名打中目标——读者的心，里面的内容便无关紧要了，尤其是管理类书籍。这一点也伤害了图书市场本身，就像任何新的商品或者市场短期博弈一样，竭泽而渔式的开发，假冒伪劣充斥市场。短时间的繁荣之后，必然带来长时间的萧条。毋庸置疑，管理类图书现在陷入了萧条时期。这是市场的失灵，因为图书的主要生产者——作者从经济利益出发，完全没有激励因素照顾后面的市场。
要把一本书写成好书显然是一个过高的要求，甚至连论理正确都不是那么容易做到。但是书中的逻辑应该能经得起基本的推敲，应该给读者以尊重，这种要求是不过分的。遗憾的是，即便是这一点，很多的图书也难以达到。
当作者完成本书后，和周围的朋友交流，发现这本书确实有点用。只要不浪费读者的时间和金钱，那就是值得高兴的。
CHAPTER11。1 理性的歧途（1）
真正经营企业的人追求的并不是卓越，也不是成为行业的翘楚。他们知道，在当今社会，企业活下去已属不易。那些被写进教科书的榜样企业毕竟是很少数的，而且即使是这些企业活得也不是那么轻松。
据2001年人民网报道，“亚洲企业1000”排行榜，是根据亚洲企业2001年度或者最近公布的年度营业额来排名的。1000家亚洲企业中，上榜的日本企业数目最多，达到711家；其次是韩国企业，为67家。中国内地企业有34家上榜，其中有3家进入“亚洲企业1000”排行榜的前50位，分别是中国国家电力公司（第13位）、中国石油化工股份有限公司（第20位）和中国石油天然气股份有限公司（第28位）。
在这1000家亚洲企业中，纯利最高的就是中国石油天然气股份有限公司，2000年的纯利高达亿美元；排名榜首的丰田汽车紧跟其后，位于第二。从整个排行榜来看，日本企业尽管营业收入颇高，但是赢利能力却较疲弱，711家上榜的日本企业纯利之和竟然是亏损32亿多美元。
美国航空运输业1990—2001年总体赢利状况的分布情况
航空业的价格战不是中国特有的现象，产业的模式决定整体利润。
再以一个产业为例。航空业是一个几乎没有赢利的行业，赔钱的年份和赚钱的年份一样多。下图是美国航空运输业过去十几年来总体赢利状况的分布情况。在行业抱怨中国航空运输总是打价格战时，大家都没有重视一个事实：是否陷入价格战跟国度基本上没有关系，而是和行业特点及产业总体状况息息相关。
常言道：“赔钱的买卖没人做。”但是企业却常常赔钱，这是为什么呢？个中原因千差万别，有没有通用一点的法则来解释？这样也好让我们能够触类旁通，给自己一点建设性的意见。有的，这就是我称之为“理性歧途”的思维在作祟。
所有的企业，赚钱的途径只有一条，那就是销售企业的产品，如果企业从事的是纯粹的服务行业，服务也就是企业的产品。
但花钱的途径却很多很多，要开一家饭馆，得首先租房、装修；要开发产品，首先得投入研发费用；要维持公司的运转，得雇佣一些员工，还有各种各样的日常开销。
当销售收入大于支出时，企业会赚钱，反之就赔钱。深入挖掘这句放之四海而皆准的“废话”，企业赔钱的秘密就大白于天下了。
据说，一架客机一旦起飞，它的盈亏平衡点大致是飞机上要保证有60％左右的乘客。常坐飞机的人会发现，有很多时候，自己乘坐的飞机连一半的座位都没有坐满，这个航班是注定要赔了。是航空公司愚蠢到甘愿做赔钱的买卖吗？肯定不是。是航空公司可以保证返回的航班有足够的赢利来弥补本次航班的亏损吗？也没谱。到底是什么原因，使他们甘愿维持那些明显赔钱的商业行动呢？
——想赚钱的行动，往往是赔钱的原因。
在格里高利·曼昆所著的《经济学原理》中，他说：“当你走近一家饭馆吃饭的时候，你发现饭馆门庭冷落，诺大的饭馆只有一两桌客人，你非常奇怪，这个注定赔钱的饭馆为什么还要经营呢？”于是，他引出了一个人们从事经济活动的普遍原理，那就是：“理性的人通常会注重边际量。”简单地翻译成不带经济学术语的语言就是：“反正饭馆已经开了，赚一点儿是点儿，不做更赔。”做比不做好，就是这个饭馆还开的原因。
我有一个朋友，他装修了一家豪华饭馆，做的话，每个月赔20万；完全停止运营，每个月要赔40万；如果关门大吉，他就得赔上所有的开办费用。况且大家都知道，如果停止运营，就再也等不到顾客盈门的那一天。
公司是不是赚钱，你做的事情是不是赚钱，取决于你的销售总收入和总成本之间的对比。但是在具体地销售某一个单位的产品时，你考虑的主要因素则是边际成本，也就是卖这个产品我能多赚多少钱。
比如有一家服装店，每一件衣服的进货成本是100元，服装店老板预定的价格是200元一件，最低价是150元。此时，来了一位侃价能力极强的顾客，他坚持以120元购买一件衣服，如果你的生意门可罗雀，你做不做这单生意呢？那还用说，做可以赚20元，不做一分钱都赚不到。
月底结算的时候，你发现把各种开销分摊下去，实际上每件衣服的平均成本是140元，以120元卖出去的那件衣服赔了20元。如果你当初不做这个生意，结果是怎样呢？因为少赚了20元，月底结算，平均每件衣服的成本可能是141元。你不会因为少卖一件衣服而少交一点房租，也不会因此少雇佣一个营业员，开销是不会因为这件服装发生改变的。
这种事情每天在千千万万家企业都会发生，每个人都亲身经历过许多类似的事情。对于一个企业、一个生意人、一个销售员，在销售时考虑边际量是非常自然、非常理性的选择。其实，边际量只是后来经济学的理论概括和总结。绝大多数人都没有经济学的概念，但他肯定懂“做比不做强”这个道理。
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CHAPTER11。1 理性的歧途（2）
“做比不做强”这种理性的选择，结果往往导致巨大的亏损，它是所有企业赔钱而不肯关门的一个最主要的原因，所以我们把这种原因叫做“理性歧途”。
画一张图可以清楚地说明商品成本的构成，以及如何赔钱、如何赚钱的道理。
商品成本构成、销售与盈亏示意图
超过平均成本才能赚钱，但理性告诉我们超过边际成本就该销售。
并不是小的门面房商铺或者小商小贩在生意中会因为理性歧途而赔钱，大的公司、大的产业也会为理性歧途埋单。因为未来将会发生的问题，往往难以预测。企业要作的主要决策就是这件事该不该做，做出决策的依据通常都是眼前可以确定的边际量。
一个大的电信运营商投入巨大的成本建设了光纤网络，比如从A地到B地，假如这个光纤的铺设成本是10万元，但是B地只有一个用户会使用这个光纤，月租金是1000元。以此计算，静态投资要10年左右才能回收，加上动态投资，实际上这是一个典型的赔钱用户。但是问题在于如果不接入这个用户，光纤照样折旧，连一分钱收入都没有。
国内有这种情况，美国也有很多这样的情况。很多人把这种现象归结于公有制，实际上公有制的老板照样想赚钱，而私有制也不能避免理性歧途所产生的亏损。
前几年，正值网络经济热火朝天的时候，我住在北京上地，通过网络购买了大约100元钱的书，选择了货到付款。等货真正到了，把我吓了一跳，因为人家是专门派了一个人从东四环的书库里取了书，然后骑了足足有20公里地的自行车给我送来的。享受这样的服务，我实在觉得不好意思。所以当时人们戏言，网站之间竞争的方法之一是到对