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2．长虹利润非常薄，2010年总资产417亿元，净利润2。9亿元，资产回报率0。7％，2012年中报每股收益仅为0。031元。
3．TCL的利润也压力重重，2012年中报每股收益仅为0。033元。
4．康佳2011年中报，总资产172亿，亏损近2亿元，2012年中报每股收益仅为0。009元。
这些中国昔日的明星企业，今天到底怎么了？这些数据对这些明星企业意味着什么？对中国所有企业家意味着什么？难道我们还不应该好好反思吗？
同样，我对奔驰、宝马、海尔、娃哈哈童装、吉利收购沃尔沃、TCL、五粮液、王老吉、霸王、金龙鱼等品牌延伸定位，深表担忧。
娃哈哈童装2002年介入，当年目标销售10亿元，至今仍只有1个亿的销售额，成了弃之可惜、食之无味的鸡肋。难怪娃哈哈创始人宗庆后先生后来说：“做童装太累了！这几年付出了沉重代价！”其实，我认为这还是定位的问题，不管从哪个角度，包括我本人在内，都觉得娃哈哈是做饮料的，怎么会做服装呢？所犯的错误与联想介入手机业务是一样的。
同样，娃哈哈在以下行业也遇到了挫折。
日化产业：投资1亿多元后，整个项目停了下来。
保健业：儿童维生素失败。
食品业：大厨艺方便面、瓜子、红豆沙、绿豆沙、新果冻、爱迪生婴幼儿奶粉等全部失败。
酒业：关帝酒失败。
餐饮业：1992年5月向社会筹资2。36亿元，在杭州准备建最大美食城。结果以失败告终，而且还误了上市的最佳时机。
第9节，
现在又在以下两个领域介入或正在寻求介入。
零售业：2010年6月，在河南又投5亿元建大型购物中心。
矿业：在澳大利亚等国，积极寻找矿产投资。
2009年：娃哈哈销售额400多亿元，利润80多亿元，利润回报率20％。
2010年：娃哈哈销售额550亿元，利润60多亿元，利润回报率11％。
可口可乐、百事可乐曾经走过的弯路，我想中国的饮料业巨头，包括娃哈哈在内，都应该好好研究研究，难道不是吗？我们中国的饮料业巨头们，已经在犯同样的错误了。我们回头剖析娃哈哈失败的项目，几乎清一色都是与非饮料业相关的产品，这说明了什么？
【案例剖析11】可口可乐为何规定“以后不得从事非饮料产业投资”
20世纪70年代，可口可乐公司在可乐业务取得成功后，积累了一大笔资本，集团最高决策层作出大举投资葡萄酒、房地产、影视等跨行业、多元化发展的战略。可口可乐公司在1982年又以7。5亿美元收购哥伦比亚制片厂。结果呢？
集团规模很庞大，销售额直线上升，而净利润却一直处于盈亏平衡点。直到20世纪80年代中期，集团最高决策层才不得不放弃这些业务。
最后集团定下制度：以后不得从事非饮料产业投资！
这跟美国惠普今天所犯的战略性错误，几乎如出一辙。今天的惠普集团，也不得不为以前所犯的战略性错误埋单。中国所有的企业家们，尤其是那些正在跨行业、多元化扩张的企业家们更要深思。
2008年、2011年，东莞、温州企业倒闭潮的根源是什么？都是不懂定位——同质化加工。
有家企业，别人做什么赚钱它就做！2007年，成功引入几家非常有实力的VC后，不但至今仍不能成功上市，而且很难找到其昔日属于行业第一集团军的辉煌。为什么会这样？不懂定位：盲目跨行业扩张，盲目进行品牌延伸，是其罪魁祸首。
企业规模越大，越需要一位有经验的经理人来协助企业家，但却很难成为现实，因为企业家成功后变得非常自负。因为VC的介入签了对赌协议，没有达到协议的业绩目标，还要由公司来承担与赔偿。在没有资金赔偿给VC时，只能把自己的股权变卖给VC，压力可想而知
蒙牛当时在香港上市前，也与VC签了对赌协议，最终业绩达不到协议指标，整个团队开始因失误而受到市场与道德的双重惩罚。蒙牛的成长史与战略远见，值得中国所有企业家学习，但是这么优秀的企业犯下这样的错误，更应引以为戒。
盲目多元化，盲目进行品牌延伸，对系统性战略理解严重缺失、职业团队打造经验缺失、企业家与经理人的信任危机、法人治理架构严重失衡等，将是中国众多成功企业或大型企业集团未来最大的风险。
第10节，
作为一名优秀的行业领袖，一定要看到企业未来10年、20年，甚至100年以后的风险。三九集团、春兰集团、长虹、小天鹅、合俊集团、迪康药业、中航油事件、新加坡巴林银行倒闭案、太子奶集团等企业所走过的历程，告诫了我们什么？
当然，在遵循第一心智定位之后，你还必须遵循以下三个原则：
1．市场容量大
如腾讯公司QQ用户已超9。3亿。
2．新产品容易被消费者接受
如培训行业、B2C等都很难被消费者接受，消费者几乎是拒绝心态。像这类项目或产品，即使遵循了第一心智定位，推广起来难度也会很大。当然，失败率也就会很高。
3．高毛利率
如1985年，曹德旺一块玻璃成本100元，却卖到1…500～2…000元，而日本进口售价竞高达15…000元。__
所以，企业在定位时，除了要遵循第一心智定位之外，还要遵循以上三个原则。这样，投资的风险就会大大降低。
二、品牌定位
品牌定位是系统性战略定位的第二个定位，品牌定位与产品定位都是以第一心智定位为中心，来进行延伸的一种补充性定位。它们与盈利模式定位、战略扩张定位、遵循资本扩张定律定位、战略营销一起，构成了一套完整的企业系统性战略定位。我们很多企业家与高管在讲到定位时，往往只把它理解为简单的品牌定位或产品定位等，这是有缺陷的，是不完整的。一个有缺陷、不完整的定位，其制定出的企业战略肯定是有问题的。
遗憾的是，我们很多企业家不能事先看懂，以为自己的战略多么的完美，等过了五年、十年之后，才发现当初制定的战略是多么的幼稚与无知。可是企业经营失败或原地踏步已成事实，而其竞争对手却把它远远地抛在后面，甚至已成长为行业领导品牌，而战略决策失败的企业操盘者或掌舵人，只能望洋兴叹。这就是为何众多企业经营一个品牌，苦苦经营，支撑了十年，甚至二十年，还是没有成功甚至出现倒退的根本原因。
现在我们通过以下案例，进行更为深入的剖析。
【案例剖析12】方太的成功，给了我们什么启示
当方太的销售额超过20亿元时，别人建议茅理翔董事长也做高压锅、电饭煲，茅总回答说：“我要专注、专业。”
我与很多企业家有过沟通，像茅总这么清晰定位的企业家，在中国确实不多。当方太取得成功之后，作为掌舵人仍能保持这么清醒的头脑与远见，不为眼前短期的利益所迷惑，没有盲目进行品牌延伸或多元化扩张，这是相当难得的。
而作为同行的帅康，却为何退出了竞争舞台？
2009年前，中国高端厨房电器形成了方太、老板、帅康三个领导品牌三分天下的局面。而到了2011年7月，就只剩下方太和老板两个品牌，上演着两雄争霸的格局，而帅康的市场份额已跌至行业第六位。同为行业前三甲的领导品牌，为何仅仅过了两年，就拉开这么大的差距呢？其根源就在于帅康跨行业、多元化战略扩张，掉入了品牌延伸陷阱，使集团战略没有聚焦。从早期投资空调以失败告终，2008年又在新能源领域投资6…000万元，包括太阳能热水器。这样做无疑分散了帅康的资源与竞争力，而方太的做法却恰恰相反，结果也就在情理之中了。
第11节，
同样的故事，曾经也发生在中国的空调行业。1994年，春兰空调是中国无可争议的龙头老大，公司当年净利润高达6亿元；而同年，格力空调却排在行业前十名以外，根本不是春兰空调的对手。可今天呢？春兰空调几乎退出了空调市场，而格力却成为中国空调市场无可争议的老大。春兰以前所犯的战略错误与今天帅康所犯的战略错误，完全是出自同一个版本，市场总是在不断地重演着昨天的故事。
正如2010年丰田公司因“踏板门”事件，导致直接经济损失高达50亿美元以上，给公司造成巨大损失。这与20世纪30年代zippo打火机所发生的打火轮质量门完全是出自同一个模板。不同的是，当年zippo的创始人乔治·布雷斯代很好地化解了企业的重大危机，并在短短几个月之内，把危机演变成了企业的核心竞争力，至今zippo打火轮的技术仍是其公司的高度机密。8米8花8书8库8 ；www。7mihua。com
图1…1zippo创始人乔治·布雷斯代
我更希望企业家们能从zippo创始人化危机为机遇的公关处理中受到启发，不断提升自己的危机处理能力，并建立危机处理机制。不要学习丰田，危机过去两年多了，“踏板门”事件的影响仍未完全消除。
【案例剖析13】王石给万科带来了什么财富
万科集团主席王石先生说，他只给万科带来了四样东西：
第一，选择行业。
第二，培养团队。
第三，选择树立一个品牌。
第四，不记得了。
早在2001年前，王石就把万科的别墅、万佳超市等有盈利的业务全部放弃，专注于房地产住宅业务。虽然在进行艰难的战略抉择时，遇到了很大的阻力，但是最终还是得到了执行，这才成就了今天万科无可争议的房地产龙头老大地位。早在十几年前就把公司定位为中国第一家专注于房地产住宅业务的房地产公司，占尽了天时、地利、人和，还有哪一家公司能与之抗衡！
这就是成功的品牌定位。我们从方太、万科的成功，从帅康的没落，可以看出品牌定位必须遵循以下四点：
1．第一心智定位。
2．战略聚焦定位。
3．品牌不要延伸定位。
4．规模定位。
如果在品牌定位时，没有遵循以上四点，你就会陷入同质化的陷阱。同时，在品牌定位时，一定要遵循逆向思维、两极分化的定位指导思想。
比如，当别人都在生产大汽车时，德国大众却推出了甲壳虫，并在20世纪50年代获得了巨大成功。因此，品牌定位的目的与本质不是寻找与竞争品牌的差异化，或与竞争对手去争市场，而是填补市场的空缺位置。如果是追求差异化，你就是在与竞争对手展开肉搏战，伤敌一千的同时，必然会自损八百。这绝不是品牌定位所倡导的，也是相对低级的品牌定位。
同样，在做任何品牌定位时，都不要与竞争对手展开正面竞争，否则你将为此付出惨重代价。李嘉诚就一直在提醒我们，不要试图向竞争对手发动正面攻击，哪怕你确实比别人有实力。因为我们往往会高估自己的实力，