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挥人的积极性、创造性，从而为社会、为企业创造最大的价值。
从另一个角度看，如果一个企业内部——企业与企业之间、部门与部门之间、上级与下级之间、员工与员工之间不能和谐共处，而是各自为政、占山为王，使得政令不能畅通、文化不能交融，甚至出现内部协调比外部协调还要困难的情况。那么，面对这样的局面，企业的资源还能够高效利用吗？员工还能够开心工作吗？企业应有的竞争力还能持久吗？答案是否定的。一个企业一旦失去和谐的氛围，歪风邪气、企业政治的荆棘毒草就会滋生蔓延，就会侵害企业健康的机体，就会把风险和灾难的魔鬼引入企业的大门。因此，一个企业光有远大的目标是不够的，还要有实现远大目标的战略、机制和文化。机制的功能是激励和约束，文化的功能是熏陶和教育。从大类上来划分，企业有四种人——人财、人才、人在、人灾。人财是通过自己的聪明才智不断为企业创造财富的人；人才是通过企业的培养和自身的努力能为企业作贡献的人；人在顾名思义就是人在心不在，出工不出力的人；人灾就是巧言令色、搬弄是非、制造混乱、居心叵测的人。企业很多不和谐的音符都是“人灾”制造的。企业作为一个经济组织，管理者的终极目标就是通过制度、机制和文化让“人财”有更广阔的舞台，让“人才”成长为“人财”，让“人在”转化为“人才”，让“人灾”远离企业或者弃恶从善。只有从根本上保证企业的和谐氛围，减少内耗，企业的目标才会落到实处。
正如前文所述，人是最复杂的高级动物。企业的每一位员工都是企业的特殊资产，应当特别注意的是这种特殊资产不仅有正值、负值之分，而且人这种资产和财务报表上的资产区别很大。人在不同的时期、不同的环境和岗位上，他的正负值会相互转化。好的环境、好的机制会让正值增值，让负值变正值。反之会让正值减值甚至变为负值，让负值成为巨额亏损。按照彼得原理，人在晋升过程中，到了德才皆不能胜任的岗位时，他就从正值走向了反面，甚至有可能从“人财”变成“人灾”。一个企业如果让“人财”变成“人灾”是一种不幸，那么让“人灾”有生存的空间和发展的土壤，那就是一种危机了。因为这种情况一定是企业的制度和机制出了问题。我们都知道“经营企业就是经营人”。但是，不同的企业经营人的方式是完全不同的。比如一个企业规模小的时候，不要什么制度、机制，一个眼神、半杯咖啡，属下就能心领神会，这种时候“人治的方法”特别好使。但是企业发展到一定规模，林子大了，鸟儿多了，光靠人管人的方式已经无济于事了。“人治”一旦成为负值，新的机制又跟不上，“人灾”就会兴风作浪，打破企业宁静和谐的局面，给企业发展造成负面影响。
实际上，人的可变性和可塑性都非常大，企业的组织制度、工作环境、领导风格、上下关系、文化理念都会对员工产生直接的影响。对一个企业来讲，完全可以做到需要什么样的人，就引进什么样的人、培养什么样的人、塑造什么样的人。一个优秀的企业不仅生产产品，还要生产人。
企业要生产什么样的人？这是一个关系企业发展战略和百年大计的重大问题。我们都知道，人是最复杂的高级动物，怎么生产呢？其实很简单：第一，企业有清晰的用人标准；第二，企业有完整的引进、培养、考核、淘汰的机制；第三，企业有健康的文化主体。只要有了这几样东西——当然前提是不要作为摆设，而是真正能贯彻、落实到具体工作中——就可以肯定地说，“人在”一定不会再东张西望了，而且一定会努力找活干；“人灾”也没有活动的空间了，当然，除非他打定主意想成为人渣——被企业扫地出门。
和谐是企业的愿望，也是员工的愿望；和谐是企业发展的必要条件，也是员工开心工作的精神基础。优秀的企业一定会让她的文化演奏出月光下的小夜曲，而不会让她的员工听见刺耳的噪声。
上善若水，水者何形？无形之水可应万状之皿，无争之水能为百谷之王，无为之水滋养世间万物。水几于道。管理之法如同水，顺势而为，应变而变，是为权变管理。
——作者
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第47节：法无定法
法无定法
中国走过了改革开放的三十年，印证了一句俗话：“三十年河东，三十年河西。”这三十年中国发生了天翻地覆的变化——从僵化的计划经济迈向了充满活力的市场经济，从单一的国有经济体制发展为丰富多彩的多元经济体系，从封闭的内陆经济跨入开放的世界经济。在这一史无前例的大变革中，中国从一个随风漂荡的湖中小船，演变为一艘市场经济海洋中的巨轮战舰。三十年来，中国企业的经营管理从理念、方式到手段、方法都在不断地演进，艰难地适应着快速变化的经济环境。在激烈的市场竞争中，很多企业脱颖而出、高速成长、发展壮大，但是也有很多企业风光一时、昙花一现。于是，理论家们为了找到使得基业长青的灵丹妙药，煞费苦心，不断向社会推出了一批又一批的研究成果：《 战略决定成败 》、《 思路决定成败 》、《 定位决定成败 》、《 意志决定成败 》、《 习惯决定成败 》、《 态度决定成败 》、《 细节决定成败 》等，让人耳目一新、眼花缭乱。但是作为企业的经营管理者，如果认真读了并相信这些成果，那可能会出现缩手缩脚的后遗症。为什么会这样？因为管理专家们的这些成果有一个共同特点——聚焦于某一管理要素，采取局部放大的方法，为了让成果能产生振聋发聩的轰动效应，硬是把一个要素提升到了“决定成败”的层次。 于是在中国出版史上出现了让人瞠目结舌的奇事——《 ××决定成败 》的专著，像火车一样排着长队冲向市场。
到底什么决定成败？普通的读者懵了，企业的经营管理者傻了。
三十年的改革开放，中国的宏观经济环境发生了历史性的巨变，作为市场经济微观基础的企业，应当走什么样的发展之路，企业应当怎么样来管理？不论企业家还是经营管理者都有非常多的问题和困惑。我们的管理专家们应当高屋建瓴、统揽全局，拿出能够引导和帮助企业管理者走出困境的研究成果。如果盲人摸象似的把局部当整体，并硬打上“决定成败”的标签，只会让那些本身就比较迷茫的管理者更加找不到北。
中国的企业到底应当走什么样的发展之路呢？企业经营管理应当选择什么样的模式和方法？这绝不是“牧童遥指杏花村”这么简单。胡言乱语不仅害人，也会害己。在佛教的禅宗史上有一个案例，也许对我们讨论的这一话题有所启示：
相传唐朝的百丈和尚每次说法的时候，有一位老人常跟随大众听法，众人离开，老人亦离开。忽然有一天老人没有离开，立于百丈禅师身旁。禅师问道：“面前站立的是什么人？”
老人云：“我不是人啊。在过去迦叶佛时代，我曾住持此山，因有位云游僧人问：‘道行很高的人还会不会落入因果法则呢？’我回答说：‘不落因果。’就因为回答错了，我被罚变成狐狸身而轮回五百世。现在请和尚开导，使我能脱离野狐身。”
百丈禅师问：“我怎么才能帮你啊？”
老人问：“我当时应当怎么回答呢？”
百丈禅师：“不昧因果就是不拘泥于因果法则。”
老人于是大悟，作礼说：“谢谢大师开示，我已脱离野狐身了。我住在山后，请按和尚礼仪葬我吧。”
百丈向众僧宣布饭后为一老人举行葬礼，大家听后非常吃惊，寺里又没有人死去，举行什么葬礼。饭后百丈率领众僧真的在后山洞穴中，找到野狐的尸体，便依礼火葬。
无门禅师评述道：“不落因果，为甚堕野狐？不昧因果，为甚脱野狐？”所言一切法者，即非一切法，是故名一切法。也就是说世间万法都不应当绝对化，拘泥于某一点、僵守于某一域都会导致严重的后果。企业的经营和管理当依时而变，根据实际情况来确定。适合企业的模式和方法就是好的，不适合的镀上金也没有用。决定企业成败的因素很多，不同阶段、不同企业都各不相同。不同发展阶段有不同的路径，因此必须因时制宜、因地制宜。法无定法，法变永恒。
因此，“决定成败”这种定性的结论当慎之又慎，否则，小心被罚变成狐狸身。
古往今来成大事者，无一不是战略大师。战略乃通盘谋划之意，必须立足高远、切实可行。战略是楼盘的图纸、行军的地图，之于企业则是持续经营的生命线。
——作者
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第48节：无远虑 必近忧
无远虑 必近忧
企业战略就是企业长期生存和发展的谋略，是基于企业整体性、长期性、基本性问题的安排。从字面上来看，战略这个概念最初只应用于军事领域。战略是一个复合词：“战＋略”，是战争之谋略的意思。一个企业要在竞争的市场中持续经营，必须有长期性和全局性的谋略。企业战略的本质特征就是发展性，不仅吃着碗里，看着锅里，还要盯住田里。古人说：“不谋万世者，不足谋一时；不谋全局者，不足谋一域。”企业战略关系到整个企业的方向路线和大政方针，战略的制定过程就是企业对外部环境的机会与威胁的系统研究和分析过程，就是对企业优势与弱势的全面认知和确认过程。为保证企业能选对正确的发展方向、走上持续健康的发展之路，在制定战略规划时应当把握四个关键点：
（1）整体性：整体性是相对于局部性而言的，就是企业的战略谋划要立足全局。所谓全局，不是区域性的概念，也不是国土疆界的概念。在经济全球化的背景下，没有全球的视野，就不是真正的战略。因为，基于全球的众多商业因素，已成为影响和决定企业生死存亡的重要条件。公司的产品、服务、质量、价格、管理、人才、模式等都必须在全世界范围来评估其优势，而不能以本地区和本国的优势为基准点和目标值。只有立足于全球化的产业布局，找到自己的位置，才有生存和发展的空间。
（2）长期性：长期性是相对于短期性而言的。人无远虑，必有近忧。企业在眼前过得很开心的时候，一定要有风险意识和忧患意识。在知识经济的大背景下，市场可以说是瞬息万变、危机四伏，如果企业稍微放松警惕，一个巨浪过来就会“船毁人亡”。因此，企业对未来进行谋划是头等大事。企业对未来的问题不但要提前想到，而且要提前动手去解决，俗话说：“桃三李四杏八年，核桃挂果要十年。”为了吃桃子，三年前就要种桃树；为了吃李子，四年前就要种李树。
（3）先进性：企业参与市场竞争的技术、产品或服务一定要有先进性。这个先进性不能是自己和自己�