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自从泰勒于上世纪前倡导“科学管理”以来，效率的概念不但已经家喻户晓，而且逐渐成为鉴定好坏与判别对错的价值尺度，甚至在若干场合中还被当作一种追求的目标！效率之所以受到如此重视，恐怕应归功于管理学界对它不遗余力的研究与追求。从早期的“动作研究”、“时间研究”与“工作设计”到近期的“作业研究”、“计划审核术”等技术性探索，无一不是致力于提高效率。在可支配的资源（包括时间）极度匮乏的情况下，讲求效率是明智和必要的，因为效率的提高足以减轻资源（包括时间）的浪费。可是，为了将“效率的提高足以减轻资源的浪费”变成事实，管理者仍要讲求“效能”。所谓效能，是指适合目标的设定，以及为完成特定目标所需的适合手段的选择。有效能的管理者不但能够制定适合的目标，而且能够选择适合的手段以完成既定目标。譬如当黑白电视机已处身于“生命循环”的成熟期，而彩色电视机正方兴未艾时，若管理者仍选定黑白电视机为目标产品，且不论其生产效率有多高，这种产品肯定要滞销。这样的管理者是无效能可言的。再如管理者为了推销女性化妆品，而在某一电视节目内从事产品广告。倘若该节目（此即完成目标的手段）不受女性欢迎，则不论其收视率有多高，或广告费有多便宜，这种广告肯定无法实现促销的目的。这样的管理者也是无效能可言的。上述实例显示，倘若管理者只讲求效率而不讲求效能，则将因为目标无法实现而导致严重的资源浪费。这对讲求效率以避免浪费的管理者来说，真是一种莫大的讽刺！而令人遗憾的是，只讲求效率而忽视效能的管理者却比比皆是。当代著名管理学者彼得·杜拉克有鉴于此，在1966年撰写了《有效的主管》一书，以呼吁管理者重视效能。在这一本书上，他很简明扼要地指出：效率是“以正确的方式做事”，而效能则是“做正确的事”。这两句名言，颇值得管理者三思。
尽管有许多管理者只强调效率而忽视效能，但仍有一些管理者却只强调效能而忽视效率。如为了提高士气，有些管理者会不惜代价地要求冗员提前退休。这在短期内很容易收到预期效果，但在长期内则极可能演变成员工人人自危，致使士气反而较前低落。一旦管理者只讲求效能而不讲求效率，则势必无法长期确保所获得的效能。
由此可知，效率与效能不应偏废，但这并不意味效率与效能具有同样的重要性。管理者固然期望能同时发挥效率与效能，但在效率与效能无法兼得时，管理者首先应着眼于效能，然后再设法提高效率。难怪彼得·杜拉克会斩钉截铁地说：“对企业不可缺少的是效能，而非效率。”
视时间为神秘物的人：囿于时间所加以的限制
视时间为神秘物的人通常都对时间高深莫测。他们对待时间的态度，与他们对待自己身体的态度极为相似。除非等到他们的肠胃出毛病，否则他们不会意识到肠胃的存在或是肠胃的重要性。同样，除非等到他们对时间的使用受到限制，否则他们不会意识到时间的存在或是时间的重要性。
视时间为神秘物的人因为忽视时间所加以的各种限制，所以能够专心致志地工作。这未尝不是一种长处。但是，时间对绝大多数人特别是管理者来说都是吝啬的。除非他们真正了解到这种吝啬，否则他们将无法适当地从事时间的调配。
视时间为奴隶的人：长时间沉溺于工作
视时间为奴隶的人最关切的，是如何管理时间。“视时间为奴隶”的这种观念转化成管理者的一种行为，便是长时间地沉迷于工作，成为所谓的“工作狂”。
在各种各类的机构中，许多管理者的工作时间都很长，而且职位愈高者工作时间愈长。管理者时时可以听到这一类的话：“一位基层的管理者如能在八小时内做好一天的事，他已算是一位能干的人物。但是一位高层的管理者如能在十小时、甚至十二小时内做好一天的事，则他应被视为特别杰出的俊才。
难道职位越高的管理者，他的工作时间将无可避免地延长？许多人对这个问题都给予了肯定的答复。理由是：当一个人在组织中职位上升得愈高，工作愈加紧要，其责任愈加重大，所以工作时间自然延长。可是，对这个问题的否定答复，或许更加令人信服：当一个人在组织中职位升得愈高，上级授予他的权力愈大，供他差遣的员工也愈多，因此工作时间不应随职位的升高而增加。
统计调查显示，每周工作时间超过五十五小时、甚至六十小时的管理者大有人在。令人感到奇怪的是：这些长时间工作的人大多数都不认为自己工作过长。事实上，有些管理者只有等到心脏病突发、太太闹分居、或子女求见时，才领悟到自己的工作时间过长。
例外性的长时间工作并不足以产生不良后果，但是经常性的长时间工作则有不良后果。以下三种不良的后果很值得管理者注意：
（1）研究发现，每天的工作时间一超过八小时，则生产效率将快速的递减。倘若这些研究的结果是可信的，则每周工作时间最好不超过四十八小时（按六个工作天计算）为好。
（2）长时间工作足以令人养成拖延的习惯。许多管理者对工作因保持着“白天做不完，夜晚还可以做；平时做不完，周末或礼拜天还可以做”的态度，于是使八小时可以做好的事被拖延到十小时才完成，五天可以做好的事被拖延到六天才完成。这不幸应验了帕金森所提出的“帕金森定律”。即如可供完成工作的时间为八小时，则工作将在八小时内完成；如可供完成工作的时间被增加为十小时，则同样的工作将改在十小时内完成。
（3）长时间工作可能导致工作的失败。管理学者约瑟夫·崔岂特曾经对一群管理者在事业上的成败进行研究，他发现成功的管理者与失败的管理者的差别在于：后者随时愿意为工作而牺牲家庭。即忽视家庭而过度强调工作的管理者，其工作终究会不佳。长时间工作所导致的不良后果足以说明，为何一些机构会强迫员工定期休假、限制加班次数或加班时数、或是不准累积假期。
你想不想知道你有无“工作狂”的倾向？你想不想知道你的工作是否妨碍你的婚姻生活？请如实答复下面两份问卷：
你是一个工作狂吗？
（1）不论你多晚才就寝，你是否经常坚持早起？ 是（ ）；否（ ）
（2）假如你单独用餐，你是否边吃边阅读或是边吃边工作？ 是（ ）；否（ ）
（3）你是否每天都编排当天的工作项目表？ 是（ ）；否（ ）
（4）你是否觉得“无所事事”是一件难以忍受的事？ 是（ ）；否（ ）
（5）你是否精神饱满且富有竞争力？ 是（ ）；否（ ）
（6）你是否在周末或假日加班工作？ 是（ ）；否（ ）
（7）你能否随时随地工作？ 是（ ）；否（ ）
（8）你是否担心退休日期的到来？ 是（ ）；否（ ）
（9）你是否感到无暇享有假期？ 是（ ）；否（ ）
（10）你是否真正喜爱你的工作？ 是（ ）；否（ ）
上面10问题的答复中，假如含有八个或八个以上的“是”，则表示你具有强烈的工作狂倾向。
你的工作是否妨碍你的婚姻生活？
（1）在一个工作日完了时，你是否因踏上回家的路程而感到高兴？ 是（ ）；否（ ）
（2）你是否每天都花费一些时间与你太太单独相处，以便分享彼此的思想与感受，甚至从事攀谈？ 是（ ）；否（ ）
（3）你是否清楚你的子女在学校里念几年级？ 是（ ）；否（ ）
（4）你是否清楚你的家庭每周花在食物方面的开销有多少？ 是（ ）；否（ ）
（5）你的太太是否了解你公司的产品具有何种用途？ 是（ ）；否（ ）
（6）你的太太是否了解你的实际工作？ 是（ ）；否（ ）
（7）你的太太是否知道你的总收入？ 是（ ）；否（ ）
（8）你的太太是否清楚了解你有哪些工作上的朋友以及你对他们的看法？ 是（ ）；否（ ）
（9）你是否曾经为了陪太太做某件事而取消业务洽谈？ 是（ ）；否（ ）
（10）你是否清楚了解你太太有哪些朋友以及她对她们的看法？ 是（ ）；否（ ）
（11）你是否知道你太太最近看了哪些书？ 是（ ）；否（ ）
（12）你是否知道你太太就寝的时间？ 是（ ）；否（ ）
（13）关于度假计划，你是否与你太太具有一致的意见？倘若你们的意见不一致，你是否能与她安排一个彼此都能接受的解决途径？ 是（ ）；否（ ）
（14）你是否与你太太讨论过人生目标，令她了解你的未来走势？ 是（ ）；否（ ）
（15）你的太太是否同意你的人生目标及未来取向？ 是（ ）；否（ ）
（16）你是否相信你与你太太之间彼此均喜欢对方？ 是（ ）；否（ ）
以上16个问题的答复中，假如含有11个至16个“是”，则表示你与你的太太都善于缓解由你的工作所造成的压力；假如含有6个至10个“是”，则表示对你婚姻生活的关心不够；假如含有○个至5个“是”，则表示你太忽视家庭。
长时间工作原因及对策
一个人成为长时间的工作者，并不是偶然的，也不是天生的。长时间工作的原因及其治疗方法是：
（1）传统上的“业精于勤而荒于嬉”的观念是令人沉迷工作的一种重要因素。一般人都以为“愈是勤勉地工作，成就自然愈大”。其实，勤勉与成就之间并不一定成正比例，一个人所流的汗水的多少与他的工作成果的大小不一定成正比例。因此，“勤能补拙”这句话是值得商榷的。
（2）管理者常常看到，缺少安全感的人，工作都很起劲，因为愈是繁忙，就愈能令人感到安全。这与一见黑就吹口哨或唱歌以壮胆的道理是一样的。这也说明了何以许多管理者常常因不了解或无法衡量“产出”而感到恐慌时，会刻意地强调“投入”（工作量或工作时间）。为了克服工作狂热，管理者在观念及制度上应该确立“针对成果给予奖励，而非针对活动给予奖励”的准则。倘若管理者所企求的是业绩的创造者，而非时钟的打卡者，则现有的许多奖赏制度包括工资制度、晋升制度、退休制度等——势必面临新的评价与新的变革。
（3）欠缺时间管理的技能也是令人不得不长时间工作的原因。
（4）有些人潜意识里希望受到工作压制，这也是导致他们对工作产生狂热的一种因素。有些管理者凭着长时间工作以显示他们的重要性；有些则凭着它以满足他们的“烈士感”；另一些因得不到休闲的乐趣而拼命地工作；甚至有一些则为逃避不愉快的家庭生活而长时间投身于工作。
只有心理治疗家或精神病医生才能切实有效地协助他们。但是具有上述各种特征的管�