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择的问题，所以，要应用价值分析方法提高产品的设计价值，对初步拟定的设计方案进行技术经济优化。
（2）收集情报资料。价值分析对象确定后，要收集有关信息，获得进行价值分析的依据、标准、可比较的对象，从中得到有益的启示。在新产品设计中，一般应收集的情报资料包括：技术资料，经济分析资料，使用和销售方面的情况，企业基本情况。
（3）功能分析。通过功能分析，确定产品应具备的功能，搞清各类功能之间的关系，当调整功能比重，使产品功能更加合理。功能分析针对分析对象，从技术和经济两个方面进行思考。技术方面考虑的是：
①这个零件起什么作用；
②为什么需要这个功能；
③是否有简便方法实现这项功能；
④这些零件的功能是否必要，有无过剩功能；
⑤能否采用标准化零件。
经济方面应考虑的是：
①零件的价值是否同其成本成相应比例；
②能否用成本更低的材料代替；
③能否用更新的工艺方法。
总之，功能分析一般包括功能定义、功能整理和功能评价。
（4）提出改进设想。经过功能分析后，价值分析进入了解问题的阶段，提出更实际的实现某一功能的改进设想，逐步使其完善和具体化。组织有不同知识和不同经验的人一起讨论，互相启发，共同提出“改进方案”。
（5）分析与评价方案。这是对已经提出的“改进方案”进行优缺点方面的分析并评价，而且把技术和经济都较优越的方案进一步完善，选出“最佳方案”。
（6）试验与定案。为了确保“最佳方案”先进可行，需要试验验证，然后正式定案。
（7）检查实施情况，评价产品结果。在方案实施过程中，应及时检查了解情况，随时发现问题和解决问题，方案完成后，要总结和评价经济效果。
第四章 哈佛经理的营销管理
营销工作的实施（Ｍａｒｋｅｔｉｎｇ Ｉｍｐｌｅｍｅｎｔａｔｉｏｎ），是指企业为实现其战略目标而致力于将营销战略和营销计划变为具体营销方案的过程。也就是要有效地调动企业的全部资源（人力、财力、物力）投入到日常业务活动中去。分析营销环境、制定营销战略和营销计划是解决企业营销活动应该“做什么”和“为什么要这样做”的问题；而营销工作的实施则是要解决“由谁去做”、“在什么地方做”、“在什么时候做”和“怎样做”的问题。
营销战略和营销计划的实施是一个艰巨而复杂的过程。
一项研究表明，９０％被调查的计划人员认为，他们制定的战略和策略之所以没有成功，是因为没有得到有效的实施。管理人员常常难以诊断营销战略和策略实施中的问题。营销失败的原因可能是由于战略和策略本身有问题，也可能是由于战略和策略没有得到有效的实施。
一、营销工作实施中的问题及其原因
企业在实施营销战略和策略过程中为什么会出现问题？好的营销战略策略为什么不能带来出色的业绩？
□ 计划脱离实际
企业的营销战略计划通常是由上层的专业计划人员制定的，而营销战略的实施则要依靠销售管理人员，由于这两类人员之间往往缺少必要的沟通和协调，导致下列问题的出现：
（１）企业的专业计划人员只考虑总体战略而忽视实施中的细节，结果使计划过于笼统和流于形式。
（２）专业计划人员往往不了解计划实施中的具体问题，所以计划脱离实际。
（３）专业计划人员和营销管理人员之间没有充分的交流和沟通，使营销管理人员在实施过程中经常遇到困难，因为他们并不完全理解需要他们去贯彻实施的战略。
（４）脱离实际的战略导致计划人员和营销管理人员互相对立和互不信任。
现在，许多企业已经认识到，不能光靠专业计划人员为营销人员制定计划，正确的做法应该是让计划人员协助营销人员自己制定计划。因为营销人员比计划人员更了解实际，将他们纳入企业的计划管理过程，会更有利于营销战略的实施。因此，许多公司削减了庞大的集中计划部门的人员。例如，通用电气公司为了消除过分集中的计划体制的弊病，将公司总部的计划人员从５８人削减到３３人。
□ 长远目标和短期目标相矛盾
营销战略通常着眼于企业的长远目标，涉及今后三至五年的经营活动。但具体实施这些战略的营销人员通常是根据他们短期的工作绩效，如销售量、市场占有率或利润率等指标来进行评估和奖励的。因此，营销人员常常选择短期行为。对美国大公司的一项调查表明，这种情况非常普遍。例如，某公司的长期产品开发战略半途夭折，原因就是营销人员追求眼前效益和个人奖金而置产品开发战略于不顾，将公司的资源主要投放到现有的成熟产品中去了。
因此，许多公司正在采取适当措施，克服这种长远目标和短期目标之间的矛盾，设法求得两者之间的协调。
□ 因循守旧的惰性
企业当前的经营活动往往是为了实现既定的战略目标，新的战略如果不符合企业的传统和习惯就会遭到抵制。新旧战略的差异越大，实施新战略可能遇到的阻力也就越大。要想实施与旧战略截然不同的新战略，常常需要打碎传统的组织机构和供销关系。譬如，为了实施给老产品开辟新市场的市场开拓战略，就必须创建一个新的推销机构。
□ 缺乏具体明确的实施方案
有些战略计划之所以失败，是因为计划人员没有制定明确而具体的战略实施方案。
实践证明，许多企业面临的困境，就是因为缺乏一个能够使企业内部各有关部门协调一致作战的具体的实施方案。
企业的高层决策和管理人员不能有丝毫想当然的心理，恰恰相反，他们必须制定详尽的战略实施方案，规定和协调各部门的活动，编制详细周密的项目时间表，明确各部门经理所应担负的责任。只有这样，企业营销战略的实施才有保障。
二、麦金斯的“７Ｓ框架”
据著名的美国管理咨询组织麦金斯公司（Ｍｃｋｉｎｓｅｙ & Ｃｏｍｐａｎｙ）的研究表明，战略仅仅是企业经营管理成败的七个要素之一。在麦金斯的“７Ｓ框架”中，前三个要素（战略、结构和体制）是企业经营管理成败的“硬件”；后四个要素（技巧、人员、作风和共同价值观）是企业成功的“软件”。
成功的企业首先必须制定适当的战略以实现企业的目标，然后还需建立适当的组织结构和信息、计划、控制与奖惩体制，以贯彻和实施战略。麦金斯公司的研究人员认为，近年来美国企业落后的基本原因在于过分拘泥于以理性主义为基石的“科学管理”思想方法，导致一般管理界过分依赖于解析的、定量的方法，形成唯有数据才可信的偏颇之见，他们只相信复杂的结构、周密的计划、严格的规章、自上而下的控制、明确的分工、经济的大规模生产等科学的、理性的手段，而忽视了管理中非常重要的人的因素。事实上，管理不仅涉及到物，也涉及到人，而人按其本性来说，绝非纯理性的，感情因素的成份不容忽视。企业的成败在很大程度上取决于是否拥有适当的人员，包括具有适当技能的普通员工和具有适当管理才能和作用的经理人员。这些人员还必须树立共同的价值观、基本信念和行为准则，即“企业文化”。此外，这七个要素（７Ｓ）还必须同企业所处的环境因素相适应，并随环境的变化而变化，这才能保证企业经营管理的成功。
三、营销战略的实施过程
在营销战略的实施过程中，联结营销战略和营销业绩的是营销战略实施系统，它包括相互联系的五项内容：①制定行动方案；②建立组织机构；③设计决策和奖励制度；④开发人力资源；⑤建设企业文化和管理风格。
□ 制定行动方案
为了有效地实施营销战略，必须制定详细的行动方案。这个方案应该明确营销战略实施的关键性决策和任务，并将执行这些决策和任务的责任分配到个人或小组。另外，还应包含具体的时间表，定出行动的确切时间。
□ 建立组织机构
企业的正式组织机构在营销战略的实施过程中有决定性的作用，组织机构将战略实施的任务分配给具体的部门和人员，规定明确的职权界限和信息沟通路线，协调企业内部的各项决策和行动。
具有不同战略的企业，需要建立不同的组织机构。也就是说，组织机构必须同企业战略相一致，必须同企业本身的特点和环境相适应。
组织机构具有两大职能。首先是提供明确的分工，将全部工作分解成便于管理的几个部分，再将它们分配给各有关部门和人员；其次是发挥协调作用，通过正式的组织联系和信息沟通网络协调各部门和人员的行动。
美国学者托马斯·彼得斯（Ｔｈｏｍａｓ·Ｊ·Ｐｅｔｅｒｓ）及小罗伯特·沃特曼（Ｒｏｂｅｒｔ·Ｈ·Ｗａｔｅｒｍａｎ，Ｊｒ。）在他们合作写成的《成功之路》（Ｉｎ Ｓｅａｎｃｈ ｏｆ Ｅｘｃｅｌｌｎｃｅ）一书中，研究总结了美国４３家出色企业成功的共同经验，指出了有效实施企业战略的组织机构的特点。这些特点是：
（１）高度的非正式沟通。出色企业本身就是一个巨大的、不拘形式的、开放型的信息沟通和交流系统，它允许并鼓励员工进行各种非正式的沟通与交流。
（２）组织的分权化管理。为鼓励创新，出色企业往往由许多小型的具有自主权的分支机构组成，必要时还可成立如专题工作组和项目中心等临时性组织。
（３）精兵简政。大部分成功的美国公司不采用复杂的“矩阵式”组织结构，而采用简单的按产品、地理分布或职能等一维变量设立的组织机构。这种简单的、分权式的组织机构具有高度的灵活性，能更好地适应不断变化的环境。例如，美国一家具有５０亿美元的大公司，分成１５０个相对独立的分部，成为分部化和自治化的杰出典型。
此外，领导班子（尤其是最高管理层）精干，也是成功企业的共同特点。行政人员少了，业务人员多了，工作效率就会提高。
□ 设计决策和奖励制度
为实施企业的战略，还必须设计相应的决策和奖励制度。这些制度直接关系到战略实施的成败。
仪式是指为树立和强化共同价值观，有计划进行的各种例行活动。
文化网则是传播价值观和宣传介绍模范人物形象的各种非正式的渠道。
总之，企业文化主要是指企业在其所处的一定环境中，逐渐形成的共同价值标准和基本信念，这些标准和信念是通过模范人物塑造和体现的，是通过正式和非正式途径加以树立、强化和传播的。
由于企业文化体现了集体责任感和集体荣誉感，它甚至关系到职工人生观和他们所追求的最高目标，它能够起到把全体员工团结在一起的“粘合剂”的作用。所以