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分离组织法的另一个优点是，当公司的国内经营规模巨大时不至于丢掉（或轻视）国际经营。对于大多数公司来说，国内市场比国外市场更重要。如果不将国际经营分离出来组织进行，那么许多国际市场机会就被忽略掉。
分离组织法还有一个优点在于它对公司管理部门具有潜在作用。公司最高管理层通过分离组织法可以将国际经营经验提供给各国际部门使用，从而开发出带有全球系统观念的决策模式。许多公司的最高管理人员不具备广泛的国际经营技能，因此必须依靠公司内部专家的意见为背景。进一步来说，使用分离组织法能够促使国际部门从公司整体利益的眼光审视国际市场，这比个别生产部门以局部利益的眼光看待国际市场更可取。
（2）分离组织法的缺点。当公司的国际经营规模比较小时，使用分离组织法具有上述优点。可是，当国际经营规模获得发展时，该方法又显得不足。例如，公司的国际部门可以与其它部门分离，但是这并不意味着它们彼此平等。也就是说，有时国际部门可能得不到公司最高管理层足够的重视。而公司的生产部门通常更注意国内市场，而不与国际部门积极配合，对向外营销兴趣不大。
分离组织法的另一个缺点是容易造成次优化现象。个别地安排国际经营势必分散公司的人力、财力，从而不能从全球利益出发充分地调动现有力量获得最佳效益。例如，许多公司的国内场极其广阔，它们把精力都放到国内营销上，因此它们从国内市场上获得的经验不能充分地转移到国际部门，使后者不能获得应有的成功。
分离组织法更深一层的问题与公司的政策有关。当国际部门规模很小时，它常常对公司的决策无影响力。而当国际部门规模增大、变得重要时，其它部门常常希望控制本部门的国际业务，拒不向国际部门提供服务。在这种情况下，国际部门由人微言轻转而与这些部门展开竞争。
2．集中组织法（“世界公司”）
所谓集中组织法有人又称“世界公司”或“全球公司”，该方法的核心思想是将公司的国内业务和国际业务放在同等重要的位置上。原则上讲，即使规模较大的市场应受到更大的重视，公司最高管理层也不得歧视（区别对待）其它市场。这种全球战略眼光不仅应该适用
于经营方式的决策，而且适用于资金筹措、人员配备、营销调研和公司的其它活动。公司业
务和职能部门负有组织全球营销的责任并处理好国内和国际业务。
理论上讲，“世界公司”（集中组织法）可使全球经营尽可能地完善。而实际上，这一目标总是实现不了。在实际经营过程中，全球公司总是带有其民族烙印，即使国外经营享有很高的自由度，但是只有母公司才有最终决策权。进一步来说，世界公司的总裁并不总是拥有起码应具备的国际经营经验。在这种情况下，总部发出的指令容易出错，从而使国际经营蒙受损失。一旦造成这种结果，那么公司总裁觉得还是国内经营驾轻就熟，于是更加注重发展国内业务，国际业务实际上遭到“歧视”。这就是说，集中组织法也并非完美无缺。
对于具体的组织形式，国际营销也分成产品、地区、职能三种组织形式，下面介绍一种新的矩阵组织形式（Ｔｈｅ Ｍａｒｒｉｘ Ｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎ）。
矩阵式机构组织是近年来出现的一种新的组织形式。由于产品、地区、职能组织形式都存在不同的缺点，所以常使国际公司感到不满意。它们尝试着建立一种较有综合性的组织形式，在其机构组织和制定决策中引入二度参照因素。矩阵组织以双重控制链锁代替单一控制链锁，这就是说，许多部门管理者有二个上司。矩阵组织还涉及到横向（双重）决策和链锁控制，旨在积极消除部门之间的冲突和保持平衡。在国际经营的矩阵式机构组织中，产品和市场（布局）是被同等强调的二个方面。试以菲利浦公司为例，说明矩阵组织形式。
菲利浦是荷兰一家大电器公司，它以自己的方式将地区、产品和职能等形式融合在一起，形成一种矩阵式机构组织。该公司分五个层次组织全球营销活动：
（1）董事会（下设董事长和两名副董事长，分别向董事会负责）；
（2）下设１４个产品部门，分别负责全球产品开发、生产和营销；
（3）在公司总部所在地埃因德霍芬（Ｅｉｎｄｈｏｖｅｎ）设“服务部”，向产品部门和各子公司提供服务；
（4）在相关地区设“地区处”代表本地区各子公司“说话”，在该地区发挥“大使”作用以加强公司总部与子公司之间的联系；
（5）国别性组织（子公司）。名义上子公司接受“地区处”领导，但实际上它们只向董事会负责。不过，产品部门有时也对它们发号施令。
从设计和管理的角度来看，矩阵式组织显然是一种复杂的组织形式。据研究，该组织的不同形式多达３８种。
７０年代以来，矩阵式组织形式在国际商业中得到广泛采用。不过，虽然矩阵组织形式有助于解决简单的产品或地区组织形式所不能解决的问题，但是由于内在的掣肘和复杂，这一组织形式自身又产生许多问题。在现代国际营销中，仍有许多公司广泛采用单元组织形式，其原因就是因为矩阵组织（双重组织）形式存在许多问题。其实，灵活的公司往往只须对单元组织形式略作调整，然后就可以获得与矩阵组织形式同样的效果。
五、营销控制
企业营销部门的工作是计划、实施和控制营销活动。由于营销计划在实施过程中总会发生许多意外的事件，营销部门必须对营销活动进行控制。营销控制是企业进行有效经营的基本保证。
营销控制包括年度计划控制、营利控制和战略控制三种不同的控制过程。年度计划控制主要是检查营销活动的结果是否达到了年度计划的要求，并在必要时采取调整和纠正措施；营利控制是为了确定在各种产品、地区、最终顾客群和分销渠道等方面的实际获利能力；战略控制则是审查企业的战略计划是否有效地抓住了市场机会，以及是否同迅速变化着的营销环境相适应。
□ 年度计划控制
年度计划控制的目的是确保年度计划中所制定的销售、利润和其他目标的实现。控制过程分为四个步骤。
首先，管理者要确定年度计划中的月份目标或季度目标；其次，管理者要监督营销计划的实施情况；第三，如果营销计划在实施中有较大的偏差，则需要找出发生的原因；第四，采取必要的补救或调整措施，以缩小计划与实际之间的差距。
年度计划控制的内容主要是对销售额、市场占有率、费用率等进行控制。具体内容如下：
销售分析
销售分析就是衡量并评估实际销售额与计划销售额之间的差距。有两种具体方法：
（１）销售差距分析。这种方法是用来衡量不同因素对造成销售差距的影响程度。例如，某公司年度计划中规定：某种产品第一季度出售４０００件，单价１美元，总销售额4000美元。季度末实际售出３０００件，且售价降为０．８美元，总销售额为２４００美元，比计划销售额少４０％，差距１６００美元，原因是售价下降和销售量减少，但二者对总销售额的影响程度是不同的，计算如下：
售价下降的差距＝（Ｓp－Ａp）ＡQ
＝（＄１．００－＄０．８）×３０００＝＄６００ ３７．５％
销量减少的差距＝（ＳQ－ＡQ）Ｓp
=（4000…3000）×＄1000 62。5％/＄1600 100％
式中：Ｓp——计划售价
Ａp——实际售价
ＳQ——计划销售量
ＡQ——实际销售量
由此可见，将近三分之二的差距是由于没有完成销售计划造成的。因此，应该进一步深入分析销售量减少的原因。
（２）地区销售量分析。这种方法是用来衡量导致销售差距的具体产品和地区。例如，某公司Ａ、Ｂ、Ｃ三个地区的计划销售量分别为１５００件、５００件和２０００件，共４０００件。但实际销售量分别为１４００件、５２５件和１０７５件，与计划的差距分别为－６．６７％、＋５％和－４６．２５％。
可见，引起销售差距的原因主要在于Ｃ地区销售量的大幅度减少。因此，应进一步查明减少的原因，加强对该地区营销工作的管理。
２．市场占有率分析
销售分析不能反映出企业在市场竞争中的地位，只有市场占有率分析才能揭示出企业同其竞争者在市场竞争中的相互关系。例如，某公司销售额的增长，可能是由于公司营销绩效较其竞争者有所提高，也可能是由于整个宏观经济环境的改善使市场上所有的公司都受益，而某公司和竞争对手之间的相对关系并无变化。营销管理人员要密切注意公司市场占有率的变化情况，如果公司的市场占有率上升，表示公司营销绩效的提高，在市场竞争中处于优势；反之，则说明公司在竞争中失利。
但是，这种分析还应考虑下列情况：外界环境因素对于所有参与竞争的企业的影响方式和程度是否始终一样；是否有新的企业加入本行业的竞争；是否企业为提高利润而有意采取的某种措施，导致市场占有率下降等等。
３．营销费用率分析
年度计划控制要确保企业在达到销售计划指标时，营销费用并无超支。如某公司营销费用占营销额的比率为３０％，其中所包含的五项费用占营销额的比率分别为：人员推销费用１５％，广告费用５％，促销费用６％，营销调研费用１％，营销行政管理费用３％。
管理者应该对各项费用率加以分析，并将其控制在一定限度内。如果费用率变化不大，处于安全范围内，则不必要采取任何措施。如果变化幅度过大，或是上升速度过快，以至接近或超出控制上限，则必须采取有效措施。
此外，还要对顾客态度进行查询和分析，以保持良好的企业形象。
通过上述分析，如果发现营销实际与年度计划指标差距太大，企业必须采取调整措施：或是调整营销计划指标，使之更切合实际；或是调整营销策略，以利于实现计划指标。如果营销指标和策略都没有发现问题，则应在计划实施过程中查找原因，并加以纠正。
□ 盈利控制
除年度计划控制外，企业还需要衡量各种产品、地区、顾客群、分销渠道和定单规模等方面的获利能力。获利能力的大小、对营销组合决策有直接关系。
１．盈利能力分析
盈利能力分析就是通过对财务报表和数据的一系列处理，把所获利润分摊到诸如产品、地区、渠道、顾客等方�