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强生公司一边从市场上回收“泰莱诺尔”药，一边表示其对消费者健康的关心，而这正是消费者所希望的。如果它当时竭力掩盖事故真相，将会犯很大的错误。
强生公司由于采取果断决策，实施“作最坏打算的危机管理方案”，全部回收了它在芝加哥地区的“泰莱诺尔”药而获得人们的称赞；它也由此夺了回了它的市场。当时若不这么做，企业会因人们对中毒的歇斯底里心理而遭受巨大损失，且这种损失是很难弥补的，因为人们对企业失去了信任。
美国第二舆论调查公司的负责人伦纳德·斯奈德博士曾指出：“对药品的全部回收是一个深谋远虑的营销决策。当今盛行的市场营销做法，是把利润与消费者的利益联系在一起，而不是过去的把利润仅看成是销售的结果。不幸的是，大多数美国的国内公司和跨国公司现仍视其销售和获取利润的活动为营销战略。”
□ 联合碳化物公司：面对“博帕尔惨案”
博帕尔事故是一个典型的危机事件。事故的严重性及其所造成的恐慌令全球震惊。美国联合碳化物公司在事故发生后所需处理的问题，与任何一个组织面临危机时所遇到的问题都是一样的。它是一场人类的灾难。
1984年12月3日午夜后不久，一些有毒的气体从印度博帕尔一个地下储藏罐中泄漏出来，慢慢地形成一块致命的白云，覆盖了周围25平方英里的土地。凌晨时，已有1200人死亡，20000人中毒。大部分死者是在睡梦中让毒气侵入了他们的肺和血液中，结果窒息死亡。这种毒气是印度农民和果农所用杀虫剂的基本原料，由美国联合碳化物公司印度分公司的一家工厂生产。
当位于美国康涅狄克州的公司总部得到灾难消息时，它立即向全世界各地的分公司发出指令，停止该种气体生产和运输，并且派出一个由1名医生、4名技术人员组成的小组赴印度调查事故原因。第二天，公司董事会长沃伦·安德森冒着被逮捕的危险飞到了印度博帕尔作第一手调查。到12月7日星期五那天，总共有超过2000的当地居民死亡，另有20000多人因中毒得病。
一时间，新闻媒介的记者、环境组织的代表、政治家、毒气专家都介入了这场灾难。有关博帕尔事故的报道在几小时里就出现在报纸的头版，成了头条新闻，电视广播也在主要的新闻节目中对事故进行专门报道。整整一个多月，这一事件成了新闻报道的热点。
当时，人们提出了一大堆问题，但在最初的几天里联合碳化物公司的管理人员并不可能马上找到答案。结果，不少记者在新闻稿里就开始猜测有关事故的原因、工厂安全系统的设计情况、致命化学品在人口密集地区进行生产的问题、可能出现的大规模索赔以及公司应该承担的责任等等。虽然这些猜测得不到确认，但它们还是成了报纸上的头条新闻，联合碳化物公司为此付出了代价。
尽管博帕尔灾难是一个突发性的事故，但事实上还是有可能抓住处理危机的主动权。联合碳化物公司基本上做到了这一点，危机当天它就在康涅狄克的一家饭店举行了新闻发布会，那天新闻发布会的会议大厅里挤满了记者，到会的记者们提出了许许多多的问题，当然大部分是带有猜测性的。当时的情况非常紧急，记者们都被要求要尽快报道这起事件。 联合碳化物公司能告诉记者们的就是公司正向印度方面提供帮助，如送去医疗设备和防毒面具，派出医务人员等。最后公司宣布它正派去一个技术专家小组检查工厂的情况并调查事故的原因。
从总体上看，联合碳化物公司基本上摆脱了被动的地步，逐步赢得了主动权。
□ “宝莹”牌洗衣粉：危机的妥善处理
1983年中期，传统的“宝莹”牌自动洗衣粉纷纷从超级市场的货架上消失，它成了人们改变洗衣习惯和技术发展的牺牲品；取而代之的是一种更便于洗涤的新型超浓缩加酶“宝莹”牌新型全自动洗衣粉，利维兄弟公司企图以此来获得产品在市场上的更大份额。
公司确实在一段时间里获得了成功，这种低泡洗衣粉在市场上的占有率由38％上升到了50％。但不久报纸和电视纷纷报道这种新型洗衣粉会导致皮肤病，于是消费者们开始撤离。尽管皮肤病专家经过独家试验证明该洗衣粉并不是皮肤病的凶手，可利维公司对这一问题的辩解，却产生了意想不到的坏结果。问题的症结在于：
（1）公司推出新配方但未对此作任何解释；
（2）越来越多的消费者对生物型洗衣粉有顾虑。
针对该问题，第一个威胁来自英国《卫报》上的一篇报道，它声称全国皮疹学会已不再推荐这种洗衣粉。
《星期日镜报》也提醒大家：“洗衣的日子请注意选用洗衣粉。”第二天《每日镜报》声称：“该洗衣粉会使人发痒。”于是这种洗衣粉的市场份额骤降。
研究表明，大多数人并不相信他们所读到的文章中的观点，但他们需要得到担保。于是公司展开了一个公关活动，他们向住家散发宣传传单，称“已有500万家庭妇女认为新型的‘宝莹’牌全自动洗衣粉是当今最好的洗衣粉”；各大报的广告也对该产品赞不绝口并欢迎大家提出批评；许多赞誉该产品效果的信件出现在10个地区的宣传传单上。
公司在电视上也采取了同样的方法，如：将家庭妇女的赞誉编入产品介绍中，由皮肤病专家发表了试验结果报告，称“0。01％的皮肤病患者可能有与使用新型‘宝莹’牌全自动洗衣粉有关”，“与其他同类产品相比，它的这种百分比要小得多。”
同时利维兄弟公司对外宣告：原来的洗衣粉将更名为“原非生物型‘宝莹’牌自动洗衣粉”，因消费者的需要重新投放市场；而新型的“宝莹”牌洗衣粉将明确表明为生物型。于是该产品又重新占领了市场。
安排皮肤病专家进行独立试验在这个案例中起了关键性的作用；同样重要的是调查研究。很自然利维兄弟公司假设人们相信他们所读到的报道，如全国皮疹学会指责这种产品，而后在调查研究为公司的反应战略提供了有力的线索的思路：公众需要担保。一般来说，在危机中往往容不得人们有太多的时间做调查研究，长时间的危机除外。可在正常的商务活动中可以定期开展调查研究工作，这能提供人们对公司、行业、产品和服务看法等许多非常有价值的信息，也可由此发现潜在的危机迹象，并得到更多有利于竞争的数据。
第五章 哈佛经理的用人能力
一、哈佛经理目标靠别人来实现
领导活动有什么特点？它和艺术家、科学家、工程师的行为模式有何区别？前者的答案是哈佛经理的个人行为不能直接实现决策目标，即领导行为与决策目标之间联系的间接性。而后者的答案则是行为与目标之间联系的直接性和间接性的区别。由此引申出用人在领导活动中的重要地位。
□ “哈佛经理不同于科学家、艺术家”——领导行为与目标联系的间接性
A·西蒙说，“长官”是决策者，而真正“开枪打仗”的则是士兵。就是说，没有士兵，“长官”的决策是无法实现的，“士兵”的行为即哈佛经理的下属的行为成为实现领导目标的中间环节，或叫中介。因此，领导行为与目标之间联系的间接性是领导行为模式的本质特征，也是西方领导学十分重视用人的理论依据和客观基础。
对领导行为模式的特征，尼克松在《领导人》一书表达得较为清晰：“在单一领域内干得好就可以人才出众，不需要领导别人。作家、画家、音乐家不领导别人，同样能搞艺术。发明家、化学家、数学家可以独自发挥他们的天才，但政界领导人必须鼓舞拥护者。”更清晰的表达就是，科学家、艺术家、发明家等一切非领导人，他们的目标靠自己的行为来实现，而哈佛经理的目标则要靠他人来实现。
□ “战争靠武器来打，但赢得战争则靠人”
乔治·S·巴顿是二战时的风云人物。他说：“战争可能是靠武器来打的，但是赢得战争胜利则靠的是人。”他这里所说的人当然指的是统帅手下的人。
切斯特·巴纳德，学者、著名的贝尔公司前董事长。他说：“哈佛经理的职能，主要的首先是提供上下的联系，其次是保证主要工作的进行，最后是制定目标”。“上下的联系”就意味
着“上令下行”。只有保证了前两项，手下人动起来，工作得以运行，目标的实现才能成为可行。
库特·瓦赫特·法伊特尔，泰国籍德国人、曼谷东方饭店总经理。他所领导的东方饭店多次荣获世界最佳饭店的称号。在谈到其成功的秘密时，他说：“就在于大家办饭店，服务水平的高低要靠人来体现。”说得再明白不过了。
□ 摩托罗拉总裁辞职之后
法国著名社会学家格兰丘纳斯曾提出一个计算复杂人际关系的数学公式：（n表示下属的人数）
n（2n/2＋（n…1））
据此，如直接下属是6人，那么哈佛经理需要协调的关系就是222种。这似乎有些夸张，但不能否认的是领导与下属间是个很复杂的关系。哈佛经理不可能面面俱到。法约尔在他的《一般管理原理》中提出了“控制幅度”的概念，认为从上到下形成的是个金字塔状的结构。虽然他说的是上下级之间的越级问题，越级不利。却恰恰也说明了领导行为与目标是间接的。
从后面的章节中我们会看到，拿破仑成也在其手下人，败也在其手下人，当然这里讲的只是其行为与结果的直接、间接关系。我们不能否定一个动则冲进车间检装马达的经理，但也绝不能肯定他。因为他是经理、是哈佛经理，而不是技师，更不是机修工！
摩托罗拉公司非凡的总裁乔治·菲希尔，1994年辞职去了柯达公司，引起了极大的震动，大家都为摩托罗拉担心。然而，事实上人们所担心的波动在摩托罗拉并没有发生，它仍是那样的出色。哈佛大学商学院教授肖纳·佐伯夫解释说：“这家公司是职权分散的公司，由几个相对独立自主的单位组成，公司并不要大家等候乔治总裁，大家都尽量做他认为是正确的工作。”“每个职工每年必须至少在摩托罗拉自己的大学里花上40小时，以提高他们分析、解决问题的能力”。70年代被日本同行挤得气喘吁吁的摩托罗拉，现在已使日本人都自叹不如了。
二、“动员支持”——普遍适用的原则
既然领导的行为与目标是间接的联系，目标是由手下人的行为直接达到的。那么，哈佛经理首先要得到下属的支持，使下属以行动为其工作，否则目标无法实现。动员是领导人赢得下属的普遍过程，无论什么样的领导人，他们都在谋求支持，以动员谋求支持。动员成功之后，便可使下属以其自觉行为完成领导的既定目标。否则，只能以强制的手段迫使其完成。这既包括下属群体的动员支持，也包括对个体的动员支持。“动员支持”是一切领域，任何时代