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手段迫使其完成。这既包括下属群体的动员支持，也包括对个体的动员支持。“动员支持”是一切领域，任何时代的领导活动的普遍原则。它是罗伯特·塔克在《政治领导论》中首先提出的概念。
□ 丹尼斯：“使人接受远景目标”
美国人华伦·丹尼斯，世界领导学界公认的“领导科学大师”，曾以其引人注目的成就先后担任过四位总统的政府顾问。
在麻省理工学院的斯隆管理学院供职时，丹尼斯就对后来大家熟知的X理论、Y理论进行了深入研究。1960年，他把Y理论的领导哲学应用到一所管理不善的大学中，虽然这一偿试不很成功，但其领导科学实践与理论的结合上得到了重大收获。
在《潜意识的阴谋：为什么哈佛经理不能领导》一书中，他提出成功的哈佛经理应具有正面的激励能力：“在一个对学校的教师的研究中发现：只要教师对学生持有高度期望，便能使学生的智商平均提高25分。”
丹尼斯特别指出：“领导应具有创造令人殷殷企盼的远景，将之转化为行动，并贯彻达成的能力。”
在1985年对90位美国杰出领导人的研究之后，丹尼斯提出了哈佛经理的四种重要能力：注意力的管理、信息的管理（即沟通）、信任的管理和自我管理。
注意力管理，就是提出一个被别人接受的远景目标，“哈佛经理组建组织从现在跨到未来的大桥。”
信息管理，就是哈佛经理将远景清晰地传达给组织成员，并使之转化为行动与成果的能力过程。这就是为什么虽然卡特比里根更了解情况，更有知识，更能深思熟虑，但一般人却认为里根要比卡特成功的缘故。
另外两项能力也是很重要的，信任是巩固哈佛经理与部下关系的情感粘合剂；自我管理是坚忍、向上的动力。
特别是前两项能力，一是哈佛经理决策的“远景目标”要被他人“接受”，二是还要使之“
转化为行为和成果”——即“动员支持”。因此所谓“动员支持”，就是思想上接受，行为上也接受。
□ “动员”形式显神通
一次，著名管理学家汤姆·彼得斯到一家销售额为6亿的公司，有幸聆听了其总裁对员工的讲话。副总裁们正襟危坐在头排整齐的座位上。那位总裁居高临下地：“你们去年干得不错，我要特别感谢，”扫了一眼他的副总裁们：“感谢诸位在自己事业部的工作中所取得的成绩，而且也要感谢公司所有其他成员，”他一挥手臂：“你们也立下了汗马功劳，虽然今天许多人不在座。”听罢，汤姆很不以为然，他认为：一般说来，妨碍你获得成功的死敌只有一个，那就是“蔑视别人”。被轻视会使人自惭形秽，对人的自信也是致命的一击。在实业界
里最普遍的不正现象就是对人的尊重的轻忽、漠视。虚伪和装腔作势是表示轻蔑的方式之一。高级经理专用停车场对于没有这种特权的其他人也是一种轻蔑。
《今日美国》刊登过一篇报道：单片存贮器公司是竞争激烈的半导体行业中较为出色的一家公司。但几年前，该公司差一点破产。当时许多人都认为它已经毫无希望，连董事会也不愿自找麻烦再去招进一位能起死回生的能人高手，他们只是让负责财务的副总裁出面支撑一阵。反正事情也不可能更糟糕了，而且他是搞财务的，也许能在公司倒闭时使清偿工作进行得顺利一点。没想到的是，现在这个公司已是这个困难行业中发展最快的公司。是什么人的功劳，当初那个出面支撑的财务副总裁，现在的总裁，布鲁克林学院培养出的会计师，欧文·弗德曼谈到他如何扭转乾坤时说：“重振人们的精神拯救了公司。”
英国最大的零售商，马克斯·斯潘塞公司的董事长马库斯·西夫。1982年在瑞士洛桑召开的一次会议上说：“他们要求我今天讲一讲‘劳资关系’。我讲不了这个题目，我只知道‘人际关系’，我从未遇到过什么‘劳资关系’。”
三、普遍原则与特殊手段——动员手段种种
《政治领导论》的作者罗伯特·塔克专一章论述“动员支持”是一切形式的领导的环节、普遍原则。即便是独裁、恐怖主义的领导也是适用的。
他说：“动员支持”的“需要与实践并非专制政府的特有，而与独裁的政治缺席无缘。”“尽管独裁主义的实质是肆意地动用武力压迫，但是典型的独裁政权总是企图用规劝的方法来动员群众支持政策，只有规劝失败之后才使用强制手段。”“独裁政权也十分希望能够得到政策的主动性支持。”（《政治领导论》，南方出版社，第61页。）书中还以1933年希特勒的《国会纵火案》嫁祸共产党来动员群众上台为例，证明“动员支持”的普遍性。任何领导都需要动员，但动员的手段不同。
□ 传统的政治动员
古希腊、古罗马哈佛经理的动员主要依靠人格力量和理性说服。激情的鼓动成为主要手段。那时的政治家几乎都是天生的激情演说家。
哈佛经理个人的人格力量也是重要手段。罗马帝国的迦太基统帅汉尼拔就是一个很好的例子。之所以为将士拥戴，是因为“他以大无畏冲入险境，在险境中举止自由，完全置生死于度外……率先冲入敌阵，殿后退出战斗。”原始民主领导也是这种动员手段。用今天的话来说，就是身体力行，以身作则，身教重于言教。
□ 传统的欺骗性动员
古希腊亚里士多德的“替术”、近代意大利马基雅维里的“霸术”、我国战国时代韩非的“法
、术、势”中的“术”，都是讲统治者如何用欺骗、诡诈、阴谋手段以达到“动员支持”的目的。这些手段，尽管令人恐怖、胆寒，但直到今天仍被许多政治家奉为经典。历史上许多政治人物都是以此起家的。法国的路易十四、德国的俾斯麦、俄国的女沙皇卡杰琳娜、中国的杨广、王莽以及现代历史上的希特勒、墨索里尼等等。
欺骗性动员作用很大，但又有限，只能得逞于一时，不能成功一世。一旦败露就是图穷匕首见，诉诸赤裸裸的暴力。
有位管理学家说过，当你不能说服你的下属而必须借用权力时，首先要想想自己做错了什么事。
现代的激励动员
随着社会的发展、前进，人们的观念也或早或晚的发生变化。传统的动员手段的局限性，迫使人们另辟蹊径。
罗伯特·塔克说：“强迫手段能够带来的只是对命令的被动的服从而已，只有当人民真正地被说服了，认识到政策的正确性，他们才会主动地、全力以赴地支持。”而“被动的服从”去实施决策目标，只能是低效，甚至零效、负效，只有“主动地支持”，才能发挥人的主动性创造性，获得高效益。哪个哈佛经理不希望高效地实现自己的目标呢，就是“独裁政权也十分希望能够得到对其政策的主动性支持。”但是，他们做不到，欺骗动员也做不到，因此刺刀成为他们的孤注一掷的最后手段。
就在这一背景下，西方领导与管理活动与理论研究中都提出了新的动员手段——激励，提出一系列的激励方法。
激励一般是指一个有机体在追求某些既定目标时的愿意程度。它含有激发动机、鼓动行为、形成动力的意义。
激励操作的具体形式是多种多样的，然而就其内容来说，都可归纳到精神激励和物质激励这两大系统中。精神激励是采用精神鼓励的手段调动人们的积极性，物质激励是采用物质鼓励的手段调动人们的积极性。二者有机结合，就构成了激励的完整内容。精神激励需要借助一定的物质载体，而物质激励则必须包含一定的思想内容。在现实生活中，人们得到的奖状、奖章等精神鼓励就是直接借助物质形式体现的。而得到的奖金、奖品等物质鼓励则意味着组织和社会对其成绩的承认，本身就含有精神价值。这两者好比车之两轮，鸟之两翼，缺一不可。哈佛经理只有善于把它们结合起来，才能有效地发挥激励操作的作用。
□ 目标激励
人的需要确定了人们行动的目标，人的行动都是为了达到一定的目标，当人们有意识地明确自己的行动目标，并把自己的行动与目标不断加以对照，知道自己前进的速度和不断缩小达到目标的距离时，他的行动的积极性就持续和高涨。一个万米赛跑的运动员，当人们告诉他只有1000米时，再加把劲就可以夺得金牌了，他就会信心百倍，加快速度完成最后的冲刺。在目标制定、分解时，目标的难度以中等为宜，这一目标又被称为“零点五”目标。目标难度太大，容易失去信心；目标难度过小，又激发不出应有的干劲。只有“跳一跳，够得着的目标，积极性才是最高的”。因为这样的目标满足个人需要的价值最大。
□ 评判激励
评判激励是对人的某种行动作出一定的反应，或肯定的奖励、表扬，或否定的惩罚、批评，以及什么都不做的“沉默”。运用评判激励要注意求实、及时、中肯，要根据正确的标准和价值观念，以及人的需要不同层次和同一需要的不同阶段，给予不同类别的评判。引导人们分清正确与谬误、高尚与卑微、光荣与耻辱、美与丑，从而影响人的行为，追求光明、进步、高尚。
□ 榜样激励
榜样是人的行动的参照系。作为哈佛经理如果能够建立起科学、合理、引人的“参照系”，
就会把人们的行为导向组织目标的实现。我们常说榜样的力量是无穷的，就是这个道理。榜样不是僵死的“样板”，也不是十全十美的圣贤，而是从人们的群体行为中孕育、成长起来的，被群体公认为思想进步、品格高尚、工作出色的人。只有这样的榜样，才能受到群众的敬佩、信服，因而也就具有权威性。那种仅凭哈佛经理的好恶，人为硬性拼凑、拔高的榜样，不仅起不到激励作用，反而会引起人们的反感，挫伤人民群众的积极性。因此，哈佛经理在实施榜样激励时，一是实事求是地宣传榜样的先进事迹，激发下属学赶榜样的动机；二是要引导下属一分为二地看待榜样，防止机械地、形式主义的模仿；三是要分析榜样形成的条件和成长过程，为下属指明赶超榜样的途径；四是要关心榜样的成长，使之不断进步；五是要保护榜样，对那些中伤打击榜样的错误言行要进行批评教育，防止狭隘和嫉妒心理的产生。
□ 荣誉激励
荣誉，表明一个人的社会存在价值，它在人的精神生活中占有重要地位。拿破仑非常重视激发军人的荣誉感，他主张对军队“不用皮鞭而用荣誉来进行管理”。为培养和激发官兵的荣誉感，拿破仑对于立了战功的官兵，在加官晋爵、授予勋章时，总要在全军广泛地进行通报，激发所有官兵为荣誉而勇敢战斗。
□ 逆反激励
这种方法并不是直接从正面鼓动人们去实现某项目标，而是向他们提示或暗示与此目标相反的另一结果，而这种结果则是他们无法接受的，从而使他们义无反顾地向着既定目标前进。逆反激励是一种更具有艺术性的激励方法。
□ 许诺激励
哈佛经理的许诺激励是适应下属心理需要来激发其积极性，从而实现工作目标的一种激励形式。哈佛经