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决策作为一个系统的过程，由于受到不同对象、不同背景、不同环境的影响和制约，带有很大的差异『性』，据此可划分出多种类型的决策。决策虽然有类型上的差异，我们还是可以抽出一些决策具有的共同『性』、规律『性』的程序。各类决策所大致遵循的、具有相对普遍『性』的一般程序，包括下列几个步骤：
（1）发现问题，确定目标
所有决策工作的步骤都是从发现问题开始的。所谓问题，就是现实的情形与理想之间的差距。应该看到，问题常常不是一目了然的，发现问题并不容易。为了能及时地发现问题从而保证有效的决策，决策者应当培养自己从资料的海洋中采集重要信息的技能和对于围绕着的各种有关因素的警觉，并学会寻找问题的方法，如例外原则、偏差记录、组织诊断等方法。问题一旦被察觉到之后，领导者需要进一步做的工作就是界定问题、确认问题。所谓界定问题就是要把问题的『性』质，发生的时间、地点、范围，对本组织的影响和需要解决的迫切『性』以及产生问题的原因等方面『摸』清楚，以求全面准确地把握问题。
问题发现后，就要确定解决问题所要达到的结果，这就是目标。目标是一个组织希望通过决策和该决策的实施所达到的目的和衡量目的的指标。在发现问题的基础上进一步确立目标是决策的一个重要环节。
（2）集思广益，拟订方案
目标确定之后，就要从多方面寻求实现目标的有效途径，这就是制订方案的过程。这一步做好了，目标的实现就有坚实的基础。所以这一步是决策过程的重要环节。因此，在拟定方案阶段，领导者一定要发扬民主作风，和研究人员、有多方面知识的人及有实践经验的人平等地、民主地讨论问题，广开思路，广开言路，充分发挥各方面人员（特别是咨询参谋人员）的作用，鼓励他们施展自己的才能，从各方面寻求通往目标的正确途径，拟订出多种可供选择的方案。只有拟订多种可供选择的方案，才能比较鉴别，以选择最佳的方案。
（3）分析评估，方案选优
方案的分析评估和方案选优是决策全过程的关键，二者密切相联。方案评估是方案选优的前提，方都代是方案评估的结果。
所谓方案评估，即采用一定的方式、方法，对已经拟订的可行方案进行效益、危害、敏感度及风险度等方面的分析评估，以进一步认识各方案的利弊及其可行『性』。
无论对哪种方案进行分析评估，其涉及的范围主要有两个方面：一是产生的后果，二是方案实施的过程。后果分析又包括效益分析和危害分析，过程分析则包括实施条件分析和敏感度分析。
方案评估的任务主要由智囊团来承担。其主要任务是采取经验分析法、抽象分析法、试点分析法，通过定『性』、定量的分析，评估各个方案的后果得失，交决策者定夺。
方案选择，就是进行决断，或称〃拍板〃。即从各种可供选择的方案中权衡利弊，然后选取其一，或综合成一，这是领导者的决策行动，是制定科学决策，形成政策，作出决定的最后步骤，是决策工作过程中最关键的环节，也是一项极其复杂的工作。
（4）实施方案，反馈调节
决策的目的是实现预定目标，而决策的实施则是通往预定目标的必由之路，是实现目标的一个关键阶段。为此，要抓好以下几个环节：
1试验证实。当方案选定后，根据科学态度进行局部试验，以验证其可靠『性』，就是试验证实。
2制订实施计划。经过试验证实后，就进入全面实施阶段，这就要有实施的计划。
3反馈调节。由于现代决策的复杂『性』和决策进个人认识能力的局限『性』，使得已经做出的决断不符合或不完全符合客观实际情况的事情是经常发生的。这就要求决策者在进入决策实施的阶段必须注意追踪和监测实施的情况，根据反馈原理对决策不断地进行调节。
2。案例：从〃巨人〃的失误看决策的重要『性』
据报载，名噪一时的珠海〃巨人〃集团，目前正处于举步维艰，进退两难的重重困境之中。
〃巨人〃这是个曾经十分响亮并令同人引以为骄傲的民族品牌。它的创始人、集团董事长史玉柱，以sac2401汉卡起家，凭仅有的4000元人民币投入广告而一炮走红，资本迅速扩张，至1994年，公司的销售额猛增至3。6亿元，利润现升至4700万元，创造了中国电脑业的奇迹。
当年巨人集团靠自己成功的战略决策和实践运作，短短时间，便崛起并屹立于中国电脑业。1995年，正值它如日中天，自身的不凡业绩、领导的重视期待、媒体的宣传造势，本为它制定非零点决策，在电脑行业进一步发展、壮大、强盛创造了极为有利的时机，占尽了〃天时、地利、人和〃。然而，集团的主要领导却一时心血来『潮』，令人不解地实施零点决策，将发展目标指向了与看家的电脑本行毫无关联的保健品和医『药』市场。并在1994年销售额3。6亿元的情况下，提出了1995年上8亿，1996年更要达50亿的目标，令人瞠目。这样高的速度在中国只有〃大跃进〃时才曾有！决策的依据是什么呢？据说是〃为了不辜负各级领导的期望，为了在强手如林的商界鹤立鸡群，必须要有这样的速度〃，至于自身的生产条件、销售能力、市场需求状况全然没有充分考虑。这种不以市场定生产、不以能力定产值，而是从主观愿望出发制定目标的决策思维，导致了集团〃全军覆没〃。
应该说，〃巨人〃的这种决策思维不是偶然的，它与长期以来，我们许多企业在计划模式下，习惯以主观意愿制定方针政策、制定决策目标，相信〃人有多大胆、地有多大产〃的思维正相吻合，违背了科学决策的最起码要求。在这样的指导思想下制定的决策目标，必然违反客观实际情况，最终导致决策的失败。
五、领导的基本职能
1。选才用人
治国之道，唯在用人
俗话说：〃治国之道，唯在用人〃、〃为政之本在于任贤〃。在『毛』泽东同志关于领导者责任的论述中，除前面引述的〃出主意〃外，他还明确地把〃用干部〃作为领导者的职责之一。〃用干部〃既是指对领导者的适当任用，又是指领导者的知人善任。对这两个方面，我们可以从更具体的角度去把握。
（1）合理地任用领导者
选拔适当的人才担任领导干部，是现代社会发展得以持续进步的重要条件之一。因为，领导者身负的责任，既要有很高的个人素质，又要能够发挥〃指挥〃与〃统御〃的双重领导作用。而能够〃指挥〃，就要求有人可以指挥，以及有人愿意接受指挥。而能够〃统御〃，就要求领导者把握全局，能够将人力、物力、财力科学而合理地加以配置，这便要求领导者能够在各种纷繁复杂的头绪中间，善于抓住有能力辅佐其工作的人才来从事工作，以便收到〃事半功倍〃之效。
但是，要把适当的人选提拔任用为领导者，所涉及到的问题却非常之多。起码在两个大的环节上要花大工夫。
第一，要建立起一套领导人才脱颖而出的社会制度机制。在这一方面，最重要的是建立起法制化的选拔领导人才的机制。一则解除人治情形下的任人唯亲的用人模式，不至于使具备领导才能的人才被无辜埋没；二则通过法制化的方式建立起规范的、客观的、任人唯贤的领导人才选拔体系。
第二，要建立起适宜的选拔领导人才的畅通渠道，要用多种多样的方式、方法，使具有领导才能的人走上领导岗位。在这方面，首先要走出单纯地以道德的眼光看人的误区；对一个领导者来讲，要具备较高的道德水准，是一个适当的要求。但是，这并不意味着任用一个领导者，这个领导者必须是一个道德上的完人。〃人无完人，金无赤足〃，是说用人时要辩证地看人。
（2）领导者的知人善任
任用合格的领导人才、是构成高水平的领导活动的首要条件。但是，只强调这一点是不够的。因为，一个领导者走上领导岗位，还得要明白他的职责究竟是什么才行。一方面，他的决策水平高低，影响他的权威『性』领导。另一方面，他是否具有〃慧眼识英雄〃的能力，能否将下属中的人才选拔出来，并让其担负工作重任，则制约他的领导绩效。但将两个方面结合起来看，一个领导者的决策水平，实际上也与他能否充分运用决策智囊一类〃外脑〃紧密相关。从这个角度讲，领导者的知人善任，就显得格外重要。
2。如何做到〃善任〃
领导者应从以下两方面入手，努力做到知人善任：
（1）正确的用才观
因事设人，量才任职的原则，要求就事择人，就能授职，使得组织内人事相宜，做到事得其人，人尽其才。要做到这一点，一是要设计科学合理的职位，二是要掌握干部的类型，三是要对号人座，授以职权。
领导者应该用心分析每个干部的特点和能力，分析其长处是什么，他能做得最好的工作是什么，尽可能将其放在最能发挥他的优势的岗位上。决不能用非所长，勉为其难。
用人之道就是明责授权。领导者和人事管理部门经过深入了解考察之后选拔出来的人才，就要充分信任他们。所谓充分信任，就是在他们工作范围内授给一定的职权，做到有职、有权、有责，使其放手工作，充分发挥聪明才智，努力去实现预定的目标。
春秋战国时期的齐桓公曾向管仲请教如何防止有害于霸业的行为，管仲回答：〃不能知人，害霸也；知而不能任，害霸也；任而不能信，害霸也；既信而又使小人参之，害霸也〃。在他看来，对人才的信任与任用是同样重要的。
人才使用是一个人才输出过程。任何一个系统，如果只有输出而没有输入，那么这个系统就无法维持，就会丧失应有的功能。为了使人才保持、增长报效祖国的才能，每一个领导者都必须重视人才的才能输入，重视人才的培养。除有计划地让他们进行系统的学习进修外，更好的是采取多种形式，在实际工作中进行培养和锻炼，不断增强其适应飞跃发展的新形势的能力。
优秀的领导者，不仅要善于发现人才、使用人才、培养人才，还要具有推荐人才的美德。这就是要求在自己领导的组织中，要随时随地注意发现人才，把高于自己的人才推荐到上级或其他领导岗位上去。
（2）建立正确的用人保障制度
要建立正确的用人保障制度，可以从以下几种制度入手：
1考核制与奖惩制
考核制度，是指对一定职位的人才的德才素质、工作能力、工作表现和工作成绩进行考察。审核和评价的一项制度。考核的内容主要包括德、能、勤、绩四个方面，最重要的是考绩。考核人才的目的，是为了全面正确地了解和掌握人才的思想政治情况，及其业务水平和工作能力，分清被考核者的功过是非，做到合理地使用人才，有计划有目的地加以培训提高，或给予必要的奖励和惩罚，以鼓励先进，鞭策后进。
奖惩制度，是对有突