按键盘上方向键 ← 或 → 可快速上下翻页，按键盘上的 Enter 键可回到本书目录页，按键盘上方向键 ↑ 可回到本页顶部！
————未阅读完？加入书签已便下次继续阅读！
芗笆保托氚涯勘攴治荩渲兄匾勘晡猘保留，次要的目标交给部下b、c，b和c接受了目标要共同负起完成的责任。否则，会体目标无法达成。b和c也同样可将目标、责任分给部下，这使组织扩充庞大。组织是目标的连锁，也是为达到期待结果的一种责任连锁。
组织责任明确，赏罚才会分明，才可做到使不负责者无罪无赏。
2。让单独一个人负起责任比让几个人共同负责好
所谓连带责任是谁也不负责任。在企业家中也有连带责任，这并非像法律处理房地产纠纷那么严格。企业内部连带责任不清，双方都认为对方会处理，大多会发生袖手旁观不负责的情形。组织是目标连锁，承认目标者从负有达成这个立场来说，责任应给予一个人，而不是两个或两个以上的人。
企业由于明确每个人的责任才生存下来，应睁大眼睛防备产生含糊不清的连带责任的制度和情况。
3。下放一定的权力，又检查监督，才是明智的授权法
一个老板，即使他有再大的精力和才干，也不可能把公司所有的职权紧抓不放，事必躬亲。他总是需要把部分职权交给下属，让大家来共同承担责任。但是，究竟怎样来下放职权，燕不是一件轻而易举的事情。
把老板自认为是个很开明的人，每次他向部下交待任务时都说：〃这项工作就会拜托你了，一切都由你作主，不必向我请示，只在月底告诉我一声，就可以了。〃乍看起来，这位老板非常信任他的部下，并给了部下极大的自主权，希望他们能放开手脚而不受约束，按照他们自己的意思去做。但实际上，他的授权法会让下属们感到：〃无论我怎么处理，老板都无所谓，可见对这项工作并不重视，就算是最后做好了，也没什么意思，老板把这样的任务交给我，不是分明小看我吗？〃
从这个例子中，我们得到的教训是：不负责地下放职权，不仅不会激发下属的积极『性』和创造『性』，反而会适得其反，引起他们不满。
相反，如果老板事无巨细，都要参与领导，管得过多过细也会使部下无所适从。
高明的授权法是，既要下放一定的权力给部下，又不能给他们以不受重视的感觉，既要检查监督促下属的工作，又不能使下属感到有名无权。若想成为一名优秀老板，就必须深谙此道，下面是如何实行有效的授权的几项原则：
授权时应权现明确。
授权最好采用单一隶属关系。
量力授权。
互相信赖。
适当控制。
4。消除影响效率的不成文法
每个工作单位都会在不知不觉中形成一些不成文法的惯例。
比如公司规定上班的时间是早上9点，可是准时到的人仅占一、二成，到9时10分左右，但是一上班并不着手工作，而是泡一杯浓茶，浏览一番报纸，或者谈几条隔日新闻，然后再慢慢腾腾地开始工作，在这种单位，无形中也养成了不成文的气氛，争分夺秒不可不必。
还有的工厂，领导如果提出〃本月份的指标是十〃，大家私下就会嘀咕：〃嘴上说要达到十，实际做到七成就行了〃。彼此之间有这种默契的单位，会形成对任何工作都打折扣的惯例。
这类不成文的惯例还有许多，当然，也有一些是好的。对于不良的惯例，领导必须找出原因，及时制定对策，否则，工作就会沿着下坡路越滑越远。
5。当部下说〃做不成〃时，可改变计划更换人员
部下对于上司的命令常有〃做不成，不想做〃的回话。这时上司必须听取其正当的理由。作为〃上司〃必须具有倾听部下诉说的度量，部下所说的也许正确也许错误，了解到部下的意见正确时，上司应有改变计划的态度。如果部下错误时，当然需要好好说服，说服成功最好。假如说服不成功的话，剩下的只有两种手段，即更换部下让其他人去实施计划，或运用指挥。
最不好的是部下一说〃做不成，不想做〃就马上改变计划，这样的上司很容易被视为是最懦弱的人。相反，省略掉商量和说服，马上就运用强权的独断专行型的上司也不好，还有那些仅拘泥于商量说服，紧急关头不能运用指挥权的上司也不行。因为上司的本质是指挥。
无须置疑，运用指挥权是最后王牌，商量和说服是很重要的。但如果部下仍然坚持〃做不成，不想做〃，这时上司的处理方法有改变计划、更换人员和运用指挥权三种。总之，按各种不同场合，或商量，或说服，或使用命令。
6。不要支持一方，伤害另一方
有些公司的业务比较广泛、分散，老板往往成为公司里唯一知道其他人都在干些什么的人。充当下属的〃神经中枢〃，是一件很难的工作，并且往往劳而无功。比如，当两个业务部门同时开发同一项业务撞车时，就难以处理得两方都满意，很可能是支持一方，伤害另一方。作为老板，要尽量避免这种现象，努力使双方都不受到伤害，这就要求你在处理问题时，表现得像一个外交家，而不是滥用你的权威，这样做可能会使你显得优柔寡断，不过将得与失比较起来，这只不是过是一个小小的牺牲。
7。升迁应以实绩为基准
对于企业的员工来说，升迁或加薪是他们最关心、最重要的事情。究竟以什么来作为升迁或加薪的依据呢？有的经营者认为应看实绩，而有的经营者却认为应看能力。但事实上，由于各种原因，有时能力强的实绩会低于能力弱的。这种情况，是屡见不鲜的。
尽管如此，升迁或加薪还是应该以实绩为基准。否则，势必引起大多数同等地位的候选人产生强烈的不满情绪。
换句话说，处理员工升迁的问题时，要重视的是实绩。至于实绩是由员工本人的能力或辛劳获得，还是由于幸运而来，那就不要去管他了。
8。即使是最优秀的工作人员，在提升时也要看其是否胜任
经常发生这样的事情，原来很杰出的技术人员或推销人员，被任命为管理者后，不善管理，不但导致本人成绩下降，而且对公司和其本人两方面都是一大损失。
专家也有类似情形。由于某位专家很优秀，将他提升为管理或经营者，结果他完全不行。作为一位学者很优秀，但作为管理者他是失败的。
公司对于这种具有优秀技能的人，可不予提升而给予与另外的奖赏，该方法已被一些公司采用。
管理者需要具备特殊能力，不是因技术高明、学识丰富就干得好。一位政治家说：〃不能因为对国家有功就给予地位。如果有功，可给予褒赏。如要给予权力和地位，那么，这人必须具备符合该地位所需要的能力。缺乏能力的人，如果被授予某种权力，则可能导致国家发生崩溃。〃这句话也适合于任何企业。
二、使自己处于主动位置
1。强调自己的权威
一们好斗的工会召集人曾借用公司的车去参加一次会议。他在开会的时候，停在外面的车因为阻碍交通遭警察扣留，这位工会官员吓呆了，因为他知道车第二天还要用。这时只有大楼服务部经理有权签发取回车子所需的罚款。
这位经理原本只要立即签一张小小的现金收据就行了，但他想借此机会显示他的权威，让秘书假装他正在开一个重要的会议，不便受到打扰。那工会召集人别无选择，只得等待。〃会议〃结束了，那位经理并没有马上办理，质问了召集人半天才同意签字。
这次权威的使用使某些人的态度发生了微妙却永久的变化，工会召集人不再那么好斗了……至少对那位经理来说是这样。这则故事的寓意是：
当他们需要你的时候，他们已别无选择。
任何你有权说不或是的事情都是你展示权力的机会，但却常常被错过了。像〃噢，我会签字的〃和〃看看我能做些什么〃之类随便的答复等于把支票簿扔进火里。如果广西壮族产就有力多了：
〃我将授权付款。〃
〃我有权在例外的情况下变动计划。〃
〃我将负责付款。〃
〃我将签字。〃
〃如果你能相信有那么回事的话……〃
〃我有批准更改合的权力。〃
〃我需要确凿的证据证明现在财物已得到有效使用。〃
〃对该建议进行仔细的考虑，这一点对我非常重要。〃
〃我有权否定。〃
〃我的战略是在两年之内稳住市场。〃
〃我〃是个非常重要的字眼，尽可能多用，因为这表明你一个人就可以解决问题。〃权力〃和〃授权〃更是加重了分量，应善用；〃如果能让我确信，〃和〃我需要确凿的证据〃之类的话很管用，因为这强调了你拥有裁决权，〃极其重要〃这个词总有点戏剧『性』效果，而〃战略〃则给人留下深刻印象，因为这表明你清楚自己在做什么并且知道为什么要这样做。
不『露』痕迹地击败对方的一个好方法是装做对他们的要求无能为力，这种阻碍『性』的无能为力亦可造成一种有权力的印象。
〃我无权法……〃
〃这样做对我来说是不负责任的……〃
〃我觉得这样做不恰当。〃
这三句话分别达了权威、责任和正派的印象，进一步说，这样的说法很难受到挑战。
当然，你大可不必用充满敌意的态度说明自己的原则，应该表现出你的遣憾，必要时，甚至可以辅之以同情的泪水。
下面几句话既可以表现你的同情，又不丧失办事原则：
〃就我个人而言，我很同情你，但你是知道那些规定的。〃
〃我真希望我能帮你。〃
〃问题在于我没有帮你的能力。〃
〃我肯定你能理解，如果我们为你这么做的话，那所有的人都会这样要求。〃
〃我已绞尽脑汁，可是实在是无计可施。〃
〃你也知道这方面的规定非常严。〃
〃如果我真的这么做，我明天就得另寻饭碗了。〃
〃很不巧，我们没有这方面的规定。〃
〃我承认这是有点不公平，可是我也无能为力。〃
〃真不好意思，我办不到。〃
这些语言技巧的优点在于对所有的人都适用，即使是最纸级的员工也可以给对方留下一个有权力的印象。权力总是藉由不断提醒对方他们的依赖『性』而创造出来的。记住：
一旦你开始扮演某个角『色』，它最终会成为你的一部分。
正如装疯的人最后可能也会变成疯子，培养自己权力意识的人最终也会建立起自己坚强的『性』格。如同学习技巧一样，这也需要时间，最好的办法是从小事做起并体会这效果。电话交谈无疑是个人最好的练习，因为你无需见到对方，因而也就不至于支支吾吾了。
2。提问题要以攻为守
知识丰富与准备充分是非常有用的，但谋权者必须准备应付处理意料之外变化。下面列出的是政治家常用的计谋：
无视对方提出的问题。
承认问题的存在，但不予回答。
就对方的问题反问之。
反击采访者。
拒绝回答。
采取政治手段，也就是把它当作谋取更多资源机会。
给一个不完全的答复。
重复以前的回答