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相互依存的。如果他主流是好的，而他的缺点又不妨碍本职专业，就应大胆使用。
所谓正反比较，就是将考察一个人的正面意见和反面意见相比较，在求同存异中鉴别优劣。对一个人看法不一致的情况是经常出现的，不要怕有不同意见，要主动征询和认真听取不同意见。通过不同意见的比较，求得正确的一致看法。一时拿不准的事，如果没有不同意见，最好不要匆忙下定论。
所谓思维比较，就是把一个人与其他人的思维方式进行比较，以便确定其所适合的工作岗位。实践证明，在外部条件基本相同的情况下，一个人的思维方式如何，对其所担当的工作影响很大。一个研究社会科学的人，如果没有较高的抽象思维能力是不可能胜任社会科学研究工作的；一个爱好文学的人，如果没有一定的形象思维能力是不可能搞好文学创作的；一个企业家如果没有敏感的创造『性』思维，也是不可能搞好经济建设的。所以，在考查人才时，要比较哪种思维方式科学『性』强一些，适合这项工作；哪种思维方式科学『性』差一些，不适合这项工作。以便选优汰劣，用准、用好人才。
为了使比较鉴别法在领导工作中发挥更大的作用，我们还必须注意比较的科学『性』。其一，切忌单项因素的比较。在比较两种事情的时候，不能从每一件事情中随意抽出一些单项因素作比较后就下结论，而要把有关的因素加在一起做全面综合的比较。比如，两个人才相比较，一个优秀人才会有缺点，一个较差人才也会有优点，如果看到这两个人才都有某种相同的缺点或相同的优点，就认为这两个人才都一样，甚至说这个优秀人才还不如那个较差人才，那就不对了。其二，条件不同，基础不同，比较的方法也应不同。条件不同者，应先比条件，而后再比事物自身的情况。基础不同，比的起点也应不同。俗话说：站在梯子上的人，不能同站在地上的人比高低。有些人简单地拿年轻人与干了几十年的人比较领导的经验，越比较越觉得〃生姜还是老的辣〃，不敢大胆提拔年轻人才。如果把现在的年轻人才同人才年轻时比，就有可比『性』了。其三，非同类项不能相比。算术里的不同名数，不能相加减；数量和重量不能相比。两种事物必须是同类、同一范畴的、同一标准的，这样才有可比『性』，不能风马牛不相及，没有任何联系的事物不可以比较。总之，我们在运用比较鉴别法时一定要以科学的方法，科学的态度，比可以比者，比应当比者。
9。有意识地让人才参加活动
包括三个方面，一是利用各种会议发现人才，如论证会、讨论会、座谈会。可以有意识地让人才对象参加，也可以为这些人设置专门的会议，以便更有针对『性』的发现人才。二是采取征询意见、建议。方案的方式，或以〃方案招标〃的方式把人才〃请出来〃。三是建立群众『性』的学术、技术、文化、咨询组织，领导也可以参加进去，通过这些组织的活动，我们可以比较容易地发现一些人才。
10。给人才以适当的机会
人才的显示受多方面的制约，形势、环境、岗位、领导人、合作者等，其中岗位对路是一个重要因素，除了岗位的『性』质要和其长处相符，岗位的具体位置还要适合人才的特点。适合当一把手的，放到副手位置上就难以显示才能；反之。适合当副手的，放到一把手的位置上，也适应不了。另外，不只是人才未显时要给换岗的机会，人才的长处、特点不明显，或是人才只是显示了浅层次的才能，这都应该给予适当的机会。
11。善于捕捉闪光点
1抓工作中的闪光点。工作是人的活动的主要阵地，只要留心，我们会从许多角度发现人的闪光点。我国某型号运载火箭的总设计师谢光选，就是在陈康大将在一个国防工厂参观时陪同参观，而被陈庚发现的。2抓日常行为中的闪光点。某企业的领导者在一个偶然的机会里，从一个新毕业的大学生爬电线杆的行为里，发现了这位大学生不同寻常的气质和精神，经过进一步了解，启用了他。3从细节或侧面中发现人才。给朱元璋出〃高筑墙，广积粮，缓称王〃主意的朱升，是朱元璋通过朱升门口的一幅对联发现的。英国的著名物理学家麦克斯韦是霍普金斯在图书馆的借书单上发现的。4在人的成果中发现人才。这是一种普遍采用的方法。问题是，我们不只是要有〃慧眼〃，而且要有发现人才的意识。徐悲鸿在一个画展角落里的一幅小画中发现了齐白石，而其他画家们却没有发现。
12。选人才以唯才是举为原则
老板要从事业的高度出发，重视、认真谨慎地挑选人才。如果将这件事情视为儿戏，把它看成是简单而容易的事，那么不但使事业受损，个人也将饱尝用人不当的苦果。
在识别和选拔人才问题上，是唯贤是举。还是唯亲是举，历来是事业兴旺与衰落的一个重要标志。在历史上，某些贤明之君、有识之士是比较愿意实行唯贤路线的。他们不管出身门第，远近亲疏，而是量才录用，唯贤是举，三国时期的刘备三顾茅庐请诸葛亮就是唯贤是举的例子。刘备善于识人与用人，英才集于麾下，力量不断壮大，使他从无立锥之地的困境中，一跃而霸业蜀中，与曹『操』、孙权成三足鼎立之势。
在识别人才上，以唯贤是举为原则，就会使从善者如'批人才拥到身边，事业就必然兴旺发达；如果以唯亲是量才就会远离而去，一些『奸』佞好事之徒就会糜集左右，必败衰落。
13。不过多干涉部下
用人不疑，疑人不用，对人才要充分信任，放手让他们工作，大胆负责。信任是对人才的最有力的支持。首先要相信他们对事业的忠诚，不要束缚他们的手脚，让他们创造『性』地开展工作。其次，要相信他们的工作能力，既要委以职位，又要授予权力，使他们敢于负责，让他们明确自己的职责，忠于自己的职守。遇事不推倭，大胆工作。对人才的信任和使用，还包括当他们工作中出了『毛』病，走了弯路时，用人者要勇于承担责任，帮助他们总结经验鼓励他们继续前进。特别是在改革的过程中，当他们遇到阻力和困难，受到后进势力压制时，用人者要挺身而出，给予坚决的支持和有力的帮助，从而把改革进行到底。
用人不疑还表现在敢于用那些才干超过自己的人。在这方面，有的用人者却缺乏勇气和信心，对他们手下那些才干超群，特别是超过自己的人，总感到不好驾驭，在使用上有种种限制。他们宁肯将职权交给那些平庸之辈，也不交给超过自己的人。这样，久而久之在他所领导的单位就形成了〃武大郎开店〃的局面。真正有作为的用人者，充分信任和善于使用那些超过自己的人，这样在他所领导的单位就能造成人才出现生机勃勃的局面。
14。推销人员素质选拔
推销员的选择对企业来说是件相当重要的事。在选择推销员时，不妨有意识地从几个方面衡量一下，被你选择的对象是否具有这些素质。一个书生气十足的人是不可能具有这些素质的，他要有丰富的推销经验，有相当高的教育程度，又有出『色』的智力。智力对推销工作来说是取得成功的必备条件，但又不必要求过高，如果他的智力过高，他就不会安心做推销工作了，很可能辞职而去。
在选择推销员时，还要注意这样几方面。被选择的对象，要安心于做推销工作，能够吃苦耐劳，以保持这一职位的人员的稳定『性』。否则，如果经常更换推销员，永远是一个新手来做推销工作，对企业来说就会造成较大损失；被选择的对象，要具有很强的事业心，把办好企业作为自己的奋斗目标，为了达到这一目标，而甘愿吃苦。即使从每天清晨8点出门登门拜访第一个主顾起，一直跑到晚上10点，他也毫无怨言；被选择的对象还要具备对企业忠诚的素质，他应该是一个忠诚老实的人，而且他要凭着这种忠诚去感动他的推销对象；被选择的对象还要善于辞令，措词要准确。推销员选择好了以后，就要抓紧对他们进行培训。要通过培训，使他们克服一些〃天然素质〃，如过分体贴同情顾客，办事说话缺乏弹『性』，不乐意做推销工作等。
一位推销员教育专家高曼说，选择推销员时，首先应深入分析，公司到底需要何种类型的人才来担任此工作，并观察哪些人拥有此种人才的特点和条件，他说：〃坏的开始会造成最恶劣的结果，挑选人才的错误，会酿成企业无可挽救的恶果。〃他开设了一个训练推销员的公司，公司在日内瓦。在这里受培训的，是来自各个国家的大约八千个大企业的几十万名推销员。可见，对推销员，不但要重〃选拔〃，也要重〃培训〃。
15。用理『性』思维选择人才
实践前提下的理『性』思维，是人获得正确认识的唯一途径，也是选择人才的重要方法。如果人的理『性』思维受到遏制，是非标准发生变异，就容易受到各种世俗偏见的影响，导致选人失误，主要的表现有四个方面：
（1）重男轻女，男尊女卑。现实中，有人总带着种种思想偏见对待女『性』，〃女不如男〃的思维定势，使一些富有才华的女『性』长期受到压抑。不容否认，由于生理上的差异和其他因素影响，女『性』在有些方面的素质确实不如男『性』，但女『性』中不乏有才华和出类拔尖之人。应该承认，环境造就人。女『性』成才不能不受到环境的影响和制约，例如不能从事强体力劳动，使女人缺少到重要岗位锻炼的机会，而重男轻女的传统观念，又阻碍了『妇』女人才的脱颖而出。加上『妇』女自身的自卑心理，又束缚了她们自己应有的进步和发展。其实，男女两『性』比较，是各有所长的，其作用是不能相互替代的，在生理情感等方面，女『性』比之男『性』有得天独厚的优势。因而，人才选拔应坚持男女平等、一视同仁的原则，不拘一格地积极选拔女『性』人才，自觉抛弃男尊女卑、重男轻女的封建陈腐观念。
（2）究错与举功。常见表现为选拔人才时，不是看有何特长，而是先盯在有无过错上，若见其历史有〃过〃，便『毛』骨惊然，从而大才小用或弃之不用。相反，对那些才能平庸没有过错者，却感到放心并给予青睐。岂不知，工作多做多错，少做少错，不做不错，无所事事不干事的人当然不会有错。人犯错误能吃一堑，长一智，也可说是一件好事，况且人不是静止不变的，缺点能转化，错误能改正。
（3）重年老，轻年轻。在一些人的潜意识中，资历在选拔人的天平上是重要的砝码，有的甚至把它视为选人的首要条件。习惯于在选人时，按资历深浅、年龄辈份排队取舍，处处讲求级别〃台阶〃，使一些年轻有为而资历尚浅者难以被提拔到重要岗位。
第四，偏见与偏误。法国科学家拉普拉斯认为，宇宙间任何事物的任何状态，都可以用力学方程推算出来，后人把这一定论称为拉普拉斯决定论。这一决定论认为某些条件某些原因出现时，必然会发生某一确定的结果。例如投掷硬�