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，案例是案例，事实却是另一番景象。在重大战事中，我们所能看到的多是由于受君命之掣肘而贻误战机或因“不像孙武受君命”而遭诛杀的事情。将，不过是御将者手中的一个棋子而已。
我想，在当今的营销界不会有一位愚蠢的“将军”愚蠢到会认真执行“将在外，君命有所不受”的教条！
销售人员执行销售政策时的心态完全也可以用司马迁的著述里的东西进行阐释。
受与不受的边缘
其实，我们的销售人员的心情是矛盾的，他们也是处在“爱与痛”的边缘！
销售人员手中最大的资源就是他们所拥有的客户群落！客户是他们赖以生存的必要条件而非充要条件，这也是很多企业在招聘要求中的重要一环。在客户面前，因为专业造就专注，客户所以信赖。如果失去这一点，那么，作为一个有基本职业道德的人来讲就失去了在行业生存的基本条件。让他们为此去转行是不现实的，不是有句俗话叫“男怕干错行，女怕嫁错郎”吗？
在公司面前，受人之禄，就得替人销“灾”，也就是在其位、谋其政、施其各、谋其果。要在一个企业生存下去，那么就要融入，就要遵守游戏规则。就向在今年春季糖酒交易会上我和朋友《酒海观『潮』》杂志的胡广先生、《糖烟酒周刊》的朱心明先生、《酒类营销》的万兴贵先生等讨论的枪为什么要打出头鸟一样，因为其他的鸟都在“笼子”里自由自在，你一只鸟不遵守游戏规则偏要飞出去，不打你打谁啊？这个从我们媒体报道的很多法制新闻内容主角的悲剧命运本质是相通的。
怎么执行公司的销售政策（本文所说的销售政策，是指公司拟订的但和市场脱节的局部不合理政策）这也是衡量一个销售人员的应变能力的一个重要依据。对公司而言，他们处江湖之远而忧其君；对经销商而言，他们是居庙堂之高而忧其民。平时我们说的手背手心都是肉这句话用到此时的销售人员身上是最适合的。作为企业一员，为企业负责是天职；作为专家，对市场对客户负责是职业道德的基本要求！
所以，笔者根据他们的心态将销售人员戏分为左派、右派与和派，用橄榄球定律则他们的大致分配比例是10：80：10。左派销售人员有敏锐的洞察和创新能力，是“将在外，君令有所不受”这一军事思想的坚决拥护者，他们在市场上坚持的原则就是以市场需要为第一要义。他们在一定时间不受公司的喜欢，但是在市场出现起『色』的时候会赢得更多的实惠和多重尊重，占的比例为10％。
右派销售人员是不折不扣执行公司销售政策的，一切以公司的政策为导向，市场的问题他知道，但政策不涉及或公司没明确表示同意的其都会选择放弃。他们是“不受君令”的反对者，占的比例为80％。
和派是在坚持原则的基础上进行有意识的创新以符合公司、市场和经销商的需要，是受各方欢迎的人物。和派的工作作风更多的是符合中国的国情――会做人！他们占10％。这也是我在这里要着重叙述的一类。也是需要我们的右派销售人员朝这个方面成长！
营销经验谈 5 将在外君令有所不受―为何销售政策执行不到位（2）
受与不受的必然
对销售人员来讲，接受公司的销售政策是现实和历史的必然选择！那么，创造『性』的执行公司的销售政策就是销售人员必须面对的问题，也是一个永远“绕不过”的问题。白酒的市场运作简单讲就是招商和动销，这两个环节是销售人员正确执行公司销售政策的最大考验！也是他们工作的重中之重！
对企业而言，销售政策总有那么一小部分是和市场脱节的，这无可非议；对经销商而言，能在合同文本约定之外争取得到企业更多的支持也是他们孜孜以求的梦想！谁不想实现利润的最大化？所以，作为销售人员，处在其中就必须得灵活的对销售政策加以运用，否则就会随时陷入两难的境地！
我们以某老四大白酒子品牌a在华南某地的招商政策为例：“1a给合作伙伴的利润空间是30％、2a系列产品的市场支持30％、3a承担餐饮卖场的进场进店费用、4a承担2名销售人员协助开发市场、5a承担10名促销人员工资、6年终返利3％。”――这个政策是大多数白酒品牌在地级市招商的基本政策，所以也没什么优势，a品牌也为之淘汰了很多的销售人员，那么，应该怎么去灵活运用以达成招商呢？我们看“和派”是怎么做的，首先他们在谈判初期就回避了上述经济因素，先从非经济因素进行打围：
一、充分利用质量优势：如果无敌的质量是你最大的优势，那么就充分运用它！因为人们总是愿意为分享好的声誉而付出更多的金钱。该子品牌是老四大之一的品牌，而在质量上是获得国家、行业和消费者公认的，故和派在这方面就加大了力度！
二、长远的战略目标：辉煌的前景比眼前获得的利益更加重要！这一点已不需要过多的说明了。
三、传统合作比金钱重要：我们面对的客户常常有一套长期以来逐渐形成的工作方式。他们是极不情愿跨越这些传统的，尽管口上天天喊创新。就象笔者常开玩笑说，凡是写在墙上的东西大多都是我们做不到的一样。试图改变他们的习惯是不可能的，或者你改变了他们，却付出了超过你能支付的代价。
四、保密能促使成功：保密既能节省费用，也会避免苦恼。若谈判底牌让竞争对手所知晓，谈判都不叫谈判了，叫各自争各自的面子了，到最后双方总有一方是不舒服的。所以，和派基本都有保密的好习惯，也才是真正身价倍增的谈判好手。
其次，针对公司的销售政策做有意识的调整，以符合招商的需要！同样以上述政策为例，我们看和派的灵活运用是怎样的结果：
1“a给合作伙伴的利润空间是30％”，和派更多的是提出远景，赞美并让经销商直接做团购，利润即可达到60％，利润翻番！2“a系列产品的市场支持30％”，这个是公司的年度平均投入比例。和派就将其变更为首单30％的现金支持、40％的货物支持，翻单后40％的货物支持，这样一来将市场支持的比例一下就提高了40％，尽管年度均算的比例是一致的；但给客户的感觉就已经完全不一样了；3“a承担餐饮卖场的进场进店费用”，在首单的现金和货物支持中予以体现，现金进场以现金、货物进场以货物的方式进行处理；4“a承担2名销售人员协助开发市场”，这也是现在的厂家都乐于承诺的政策之一，但很少具象化！我们的和派就将细节处理得更加完美，我们一个销售人员负责协助商场渠道的开发，一个协助餐饮渠道的开发，同时，公司将根据市场需要对经销商的业务员进行培训，指导特殊渠道的开发等；5“a承担10名促销人员工资”，小的市场也许人员是够的，但市场稍大明显就不够了，多出的指标怎么办？我们的和派在一开始就和经销商进行谈判的时候就表明，费用按照6：4的比例来承担，并可美其名曰双方市场共做，利益共享，风险同担！市场有多少的人员需要，按照这个比例各自承担各自的费用，经销商在市场的实际运作过程中，因涉及自己要出费用，就不会出现盲目上促销的情况了！6“年终返利3％”，和派就会将这一比例进行梯度设计，但坚持一个上限，这样给经销商的年终利益诱『惑』又增加了。……
总的来说，销售人员在执行公司的销售政策的时候，肯定要坚持的原则就是执行公司的销售政策！在执行的过程中，将公司的销售政策“吃透”后根据不同的经销商和不同的市场对公司的政策进行适度的调整，以符合各自的需要！
营销经验谈 6 针对性分析：为何营销执行力对新品上市如此重要
最近，笔者在接受咨询的过程中，多数企业都提到营销执行力的问题。企业快速发展，网络迅速扩张，销售队伍增加，企业的规模大了，却面临着发展的瓶颈问题――执行力的问题。那么，笔者就新品执行力谈谈自己的看法：
一）任何一个新品的成功上市都是一项系统工程，由若干个小的项目和细节组成。只有就上市的推广工作而言，无论计划制定的多么周详，但是没有强有力的执行都是“水中月，镜中花”。
二）新品上市耗资巨大，只有每个环节不折不扣地执行，才能确保把空中和地面的宣传资源迅速整合，形成合力，从而提高产品的铺货率和终端市场的渗透力，
三）良好的执行力不仅仅是各项工作的落实和有序管理，更是强调以人为本的企业理念和服务为主的价值行销系统工程。今天，多么好的新品策划和战术都极可能被竞争对手超越和模仿，惟有企业强有力的执行能力是其无法超越和模仿的。所以说，执行力才是企业真正的核心竞争力。
在有效提高营销执行力中最为关键有以下几个部分：
一、如何有效地执行营销计划：
执行市场营销计划，是指将营销计划转变为具体行动的过程，即将企业的各种资源有效地分配到各项具体活动中去，完成计划规定的任务、指标，达到既定目标的过程。
企业有效地执行新品营销计划，必须注意以下几点：
一）合理的组织机构：为了整合内外部资源，必须建立专门的市场营销组织交由一位营销副总经理负责。其有两项任务：一是合理安排营销力量，协调营销人员的工作，提高营销工作的有效『性』；二是进行与制造、财务、研究与开发、采购和人事等部门的管理人员协调与配合。
二）良好的运行机制：营销部门必须建立起对营销人员的选择、培训、指挥、激励和评价等一整套良好的运行机制，充分调动营销人员的工作积极『性』和创造『性』，增强其责任感和奉献精神，使计划任务可以落实到具体部门、具体人员，保证在规定的时间内有效地执行。
二、如何控制新品营销计划
在执行市场营销计划的过程中可能会出现许多意外情况，企业必须及时地控制以确保营销目标的实现。这包括对新品计划控制、盈利能力控制和战略控制三个部分。
1、新品年度计划控制。该控制是由企业高层管理人员实施的，通过检查计划实施情况，来发现计划执行中出现的偏差，并及时予以纠正，帮助新品计划顺利执行。新品计划见前面内容。
2、新品盈利能力控制。对企业而言，新品的盈利能力是非常重要的。该控制一般是由一般由企业内部负责监控营销支出和活动的营销主管人员负责。通过各营销渠道的营销成本控制、各营销渠道的营销净损益和营销活动贡献『毛』收益（销售收入…变动『性』费用）的分析，以及反映企业盈利水平的指标考察来确定控制的活动。
说起沃尔玛，可谓家喻户晓，其成功秘诀，就是靠执行力。百货业的发展在美国是个十分成熟的产业，按照传统观点，那应该是无利可图的产业。但沃尔玛的创始人山姆。沃顿开始从农村包围城市，一点一滴的拉大和竞争者之间的差距。沃尔玛在全球共有20多个分销中