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（2）前向一体化战略
私营企业生产过程中，物流按顺序方向移动，称为前向一体化，也可称为后续一体化。前向一体化战略就是企业根据市场的需要和生产技术的可能条件，利用自己的优势，对产品进行深加工的战略。
采用前向一体化战略，可以获得原有成品深加工的高附加值，大幅度提高私营企业获利水平。一般的做法是把有关的前向企业合并起来，组成新的下属公司。
（3）水平一体化战略
私营企业水平一体化战略就是把『性』质相同或生产同类型号产品的企业合并起来，发展成为专业化企业的战略。
该战略可使企业集中于某一产品规模生产，降低生产成本和管理费用，并可建立本企业专门产品销售渠道。
我们前面曾经讲到，纵向一体化战略的实质就是使市场机制内部化，从而成为产品战略的一个重要谋划。一体化经营战略对企业扩张发展很有价值，很多日本企业的成功在某种程度上也得益于一体化战略的实施，如丰田汽车、松下电器等世界级大牌企业都采用这一战略。
日本企业实施纵向一体化战略有其独特之处，值得我们注意和借鉴：
1关键生产阶段一体化，一般私营企业往往使不重要的生产工序一体化，而某些重要生产工序的产品却从外部购买。成功的日本企业对实行一体化的生产工序是有严格选择的，既使是海外投资合作生产，某些关键零部件也是由企业本部提供。
2采用包括后向工序和前向工序的准纵向一体化。成功的日本企业的最重要的生产工序部件是在企业内部完成的，或者通过综合一体化来完成。仅次于关键生产工序的次一级工序则由准一体化来完成。由关键生产工序的企业向准一体化企业提供相关服务。
产生上述两大特点的主要原因：一是成功的日本企业对技术革新特别敏感；二是日本的消费者与其说是看重产品价格，不如说是看重产品质量。因此，必须在企业内部生产关键零部件，或者由集团内的企业制造；三是日本民族的集团指向『性』促进了准一体化制度的推广。
7。私营企业选择目标市场的战略
私营企业进行市场细分后，就形成不同的子市场，企业选择的目标市场不同，其市场战略也就随之各异，一般说来，私营企业选择目标市场的战略主要有三种类型：无差异『性』市场战略、差异『性』市场战略和集中『性』市场战略。
（1）无差异『性』市场战略
这是一种求同存异的市场战略。该战略只求满足最大多数顾客共同『性』需要，不考虑整个市场需求的差异『性』，以整个市场中的共同部分为服务目标。
这种战略的优点是，由于经营品种少、批量大，可规模和批量销售，节省各项开支，降低成本，提高利润率。其缺点是，不能适应多变的市场形势和满足小的细分市场的需求，易引起消费者心理上的不满和反感。同时，如果许多企业同时在市场上采用此战略，便会形成激烈的竞争局面，降低获利能力。因此，私营企业要特别注意，不应忽视小的细分市场的潜在机会。
（2）差异『性』市场战略
这是指私营企业把整个市场细分为若干个子市场，针对不同细分市场的需求差异特点，设计和生产不同的产品，采取多种市场营销方案的市场战略。
这种战略的优点是，由于目标市场明确具体，制定方案可行，能分别满足不同细分市场的不同需求，从而扩大销售，提高市场占有率和企业信誉。其缺点是，多品种、小批发量会使成本提高，包括设计、制造、管理、仓储和促销等方面都会增加，从而使商品价格上升，可能得不偿失。
因此，差异『性』市场战略有个适度问题。对大多数私营企业而言，应经营少数品种，且尽可能使每个品种能适应更多消费需要，从而使产品能形成一定批量，取得较大的经济效益。对少部分生产个『性』化产品的企业来说，可充分运用差异『性』市场战略，如时装公司，甚至可能一个式样只做几件或一件。
（3）集中『性』市场战略
也称密集『性』战略。是指私营企业在细分市场后，选择一个或几个细分市场为目标，集中力量实行专业化生产和销售。这种战略的基点是，争取在这些小市场上占有大量份额，而不在整个大市场上占有小份额。
该战略的优点是，由于生产、销售专业化，可节省费用，提高效率，增加盈利；同时由于企业对特定目标市场的需求情况有深入了解，可提供良好服务，提高企业及其产品在市场上的知名度。这种战略特别适用于资金有限、实力不强的私营企业。它的缺点在于，目标市场过于集中，风险较大，当市场需求发生变化，或有竞争对手进入时，企业可能陷人困境。因此，选用此种战略，一定要慎重。
从以上分析可知，三种目标市场选择战略各有利弊。私营企业必须对市场进行认真的分析研究，充分考虑各个方面的有关情况，合理采用。
8。私营企业技术创新战略
所谓私营企业技术创新战略是指根据企业总体经营战略的要求，在技术预测和环境分析的基础上，有关私营企业研究与开发的方向、重点、发展目标和实施手段等的总体谋划。
技术创新战略是私营企业总体战略的重要组成部分，对提高私营企业的生存能力和发展至关重要。
在新产品开发和技术创新方面，领先竞争对手占绝对优势，并以此掌握市场领导权的战略不以现有的竞争优势为满足，积极主动地追求企业产品、技术的先进『性』，努力形成与竞争对手技术差距，并将技术差距转变为产品『性』能和质量差距。如果有产品落后于竞争对手，就把研究与开发的重点放在新产品的研制和开发上，争取在下一轮发展中拉开与竞争对手的差距。
还有一种以技储备为重点的研究与开发战略。其特点是，它不以本企业在市场上的产品或技术占绝对领先为目标，既不希望成为第一个产品生产者或技术领导者，也不愿落后于技术发展的『潮』流，而是密切跟踪技术发展的方向，确保企业能够不断适时推出新技术或新产品，以巩固本企业在市场上的技术地位，防止在技术上被竞争对手淘汰。
防御型技术战略属后发制人。坚持产品、技术差异化，等待时机进行出击。一旦成熟，便采取快速行动，马上可占据一定的市场份额。其实施的关键在于把握新产品或新技术的追踪创新，即对已进入市场的新产品和新技术进行分析和调查，并在此基础上造出新产品，使企业的生产技术始终处于同行业的先进水平。
采用这种技术战略具有投资少、风险小、见效快的特点，一般适合缺乏新技术独创能力，无力承担新技术开发的巨大投资风险，但技术跟踪与革新能力较强的私营企业。
模仿型技术创新战略也不失为一种好的战略方式。
它紧紧跟随技术先行者的后面，对新技术和新产品有一定的直觉判断和科学决策，通过购买技术专利和许可证的办法来进行生产。
模仿型技术战略比较适合那些创立时间较短或研究与发展能力较弱，但在生产制造和产品营销方面有一定特长的私营企业。这种战略是技术落后的私营企业经常采用的典型技术战略，也是打破技术障碍，尽快进入市场，缩小与强大竞争对手之间技术差距的有效手段。模仿型技术战略是日本企业面对国际经济竞争通常采用的一种技术战略。在模仿的基础上进行〃二次开发〃，同样可以生产出具有强大竞争力的产品。日本正是由此获得经济飞速发展的。
9。私营企业成长战略的模式
当私营企业总体战略目标确定之后，成长战略的关键和首要问题就是为企业确定最佳业务领域和成长方向，这也是成长战略模式选择的前提和起点。
一般来说，我们可以通过环境中的机会与威胁分析，并依据企业本身的优势和劣势，从以下四个特『性』所组合的四个象限中寻找出企业的成长方向。
当企业成长方向确定之后，就要选择适当的成长战略，以保证企业的成长和战略目标的实现。
（1）密集型成长战略
是指私营企业现有业务范围内，市场环境较好，企业又有优势产品，市场和技术都极具潜力时，企业全面扩大生产和销售来实现规模扩张。该战略的一个显著特点是，以明显高于或快于过去的增长速度来提高现有产品或服务的销售额和利润额，最大限度地增加生产，扩大市场，提高经济效益。
按照企业在生产过程中对资金、劳动、技术的需求量不同，密集型成长战略可分成知识密集型（或技术密集型）、资金密集型和劳动密集型三种情况。
实施密集型成长战略要考虑以下一些限制因素：产业特征、经济规模考察、技术革新的可能『性』、产品生命周期以及私营企业本身的实力和竞争地位。
（2）一体化成长战略
企业一体化经营已成为一种世界『性』『潮』流，并且从产品生产的一体化发展到经济的一体化。将一体化经营运用到企业成长中形成的一体化成长战略，是指企业在原料采购、生产加工和市杨销售等方面实现紧密联合，从而扩大生产和销售的能力。该战略的具体形式有前向一体化成长战略、后向一体化成长战略和水平一体化成长战略三种。
从某种意义上说，一体化经营本身已突破了企业生产单一产品的状况，超越了企业原有的生产范围，也可将其归入多样化成长战略的范畴。
（3）多样化成长战略
由新产品和新市场领域形成完全不同于私营企业目前情况的成长战略，我们称之为多样化成长战略。
多样化成长战略是私营企业发展面临现代市场激烈竞争的必要抉择，直接关系到企业的生存与发展。本世纪以来企业的兴衰发展充分表明，私营企业一般都要经历一个从单一经营到多样化经营的发展过程。任何企业在初创阶段一般只经营某一特定产品或项目，随着市场的扩大，实力的增加，其内在的扩张冲动必然表现为外在的规模增大，一般体现为制定多样化发展战略；投资创办新厂或收购兼并，以适应竞争日益激烈的市场需要。美国企业的发展演变对我们极具启示。在本世纪20年代初，美国制造业中只有31％的企业从事多样化生产，而到1990年，美国《幸福》杂志公布的美国最大500家公司中有近94％从事多样经营。
私营企业成长战略是事关企业生存和发展的重大问题。一般来说，企业在创建初期，因经营能力所限，要集中业务于现有产品和市场潜力的挖掘，较多采用密集型成长战略。
随着私营企业实力的不断增强，经营能力出现剩余，则采用各种形式的一体化战略，实现产供销一条龙联合，进一步提高竞争能力。
当私营企业发展成