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如何把这种目标转化为精神的力量？
松下认为，首先必须形成共同的理念，让理念促进发展。
为此，松下制定了企业的七大精神：
（1）产业报国精神……产业报国已明确写进公司纲领中，身为产业人员，都必须以〃产业报国〃为志。
（2）光明正大精神……光明正大是为人处事之准绳，无论才学多高，能力多大，职位多么显赫，缺乏此精神，不足为楷模。
（3）团结友好精神……团结友好是本公司之信条。无论多么优秀的人才，若缺乏此精神，必是乌合之众。
（4）发奋图强精神……发奋图强是完成使命之关键，明确使命，一步一步朝目标努力奋进，必有所成。
（5）格守礼节精神……人若不守礼节，社会必陷入混『乱』。讲礼貌、守礼节，社会必井然有序，人与人之间才能和睦相处。
（6）顺应同化精神……顺应宗教，与宗教同化。员工需像宗教那样，抛弃私心，包容万物，忠诚尽力为国为民，进入大我境界。
（7）感恩图报精神……这是人类进步之心，只有这样，才能体现自身存在的意义，给社会带来温馨与快乐。
1939年，松下又颁布了经营须知：
（1）经营企业要以〃大公〃为信念，不可存有私心，善尽经营之道，就等于报效国家。
（2）好的经营可造福社会，坏的经营会贻害人类，坚持好的经营，全力以赴。
（3）念念不忘〃顾客第一〃，时时牢记感恩，舍己尽责，回报社会。
接下去，松下又连续颁布了其他制度及理念。为了这种制度深入人心，松下建立了朝夕会，通过这使七大精神深入人心，员工有了共同的理念，进而转化为动力，创造了一个又一个的〃松下奇迹〃。
中国海尔集团的前身……青岛电冰箱总厂在1984年时尚资不抵债，但在其后的改革发展中，海尔通过完善的企业文化来调动员工的积极『性』及凝聚力，将企业文化渗透到企业生产、经营、管理的全过程，形成了独特的企业文化。海尔集团10年走过了德国老师50年所走的路；产销售利税均列全国同行之首，其经营管理模式成为哈佛大学mba教学的经典案例。
2。有利于人才的发掘与培养
人才是最大的资本，是企业最活跃的因素，良好的企业文化有助于人才的开发及培养，并激发出员工的进取力量。
日本有句格言〃事业的成就在于人〃。这已成为日本企业界的共同理念。在实践中，这种理念体现在二个制度上。
（1）人才库存表。该表详细记载着上级对下属专业能力。『性』格特点等的客观评价，以便适时发掘并拔擢人才。这种以实力提拔人才的做法，一度成为日本界的热门话题并在全社会铺展开来。像日立制作所、松下电器产业、日本电气等拥有悠久历史的大企业，也根据实力拔擢人才，使得其最高阵容充满了朝气。
（2）其二是系统的人才开发制。日本企业敢于在员工培训上不惜金钱与功夫，并以此让员工感到自己获得新生并获得一定的技能，决心为企业的经营做出贡献。
日本丰田公司为了培训专门创办了一所丰田工业大学，松下为了培训人才专门设置了各种进修所。良好的用人机制为日本的发展打下了厚实的基础。
3。创造宽松、和谐的内部环境
企业文化最大特点之一就是能形成一个团结的局面。如果一个企业缺少了团结精神，那么企业就会如一团散沙。企业文化通过各种可行、有效的方式，协调上下级关系及同事关系。
松下公司对公司内部环境非常重视，在松下七条精神中有三条是涉及到人际关系的。
松下说：〃大家都推心置腹，坦诚相见，互相了解对方的长处和短处，怀着这样的心情与周围的人们相处，是合作共事、顺利前进的重要保证。〃
远道而来的地方子公司经理，在汇报完工作之后，常有一种忐忑不安的心理，担心自己的工作经不起〃经营之神〃的检验。事实上，松下总是先以赞赏的口气对经理们的工作加以肯定，然后再指出今后工作中的一些问题，使人听起来十分顺耳。
最使地方经理感动的是松下请客。按理，这应该是公司业务，公司请客才是正道理，而松下不然，他喜欢自掏腰包，将经理们请至家中、家宴招待，在这种氛围中，松一厂与经理们的关系就不再是一般上下级关系，而是亲朋好友关系，松下的用意令人叹服。
4。有利于良好企业形象战略的形成
企业形象（ci）是指企业通过策划及设计来体现本企业区别于其他企业的标志及特征，塑造企业在社会公众心目中的特定位置及形象。良好的企业形象是企业文化中的一个重要方面。企业文化建设得好与坏，直接关系到企业文化战略的成败，为什么这么说呢？一个企业如果能建立良好的企业形象，效果至少有三点：
（1）竞争效果。顾客对形象良好的企业及产品，总是优先考虑采用，因而，这类公司常能击败竞争对手，夺得先机。
（2）接受效果。企业形象良好的公司，不管做什么事，都容易得到较高的评价，相反，一个形象差的公司，不管做什么事，都容易遭到别人怀疑、厌嫌。
（3）缓和效果。每个人、每个公司都会有失败或犯错误的时候，而一个形象良好的个人（企业）常能得到别人的原谅，减轻错误所加诸于人的杀伤力，相反，一个素来不良的坏人（公司）易受到夸大其辞的责难。
正因为以上原因，企业形象已为诸多大公司所考虑，并把它当作提高竞争力优势的因素之一。
58塑造共同的理念
在企业文化建设中，最重要的是企业精神的塑造，那么如何塑造共同的理念呢？
华德公司是一家迅速成长的企业，随着企业规模的扩大，华德感到必须建立一种全新的企业文化理念。
1。公司对目前文化进行了一番系统的审查
没有任何一个公司能凭空制造出一个哲学。要了解公司文化，就需对公司进行一番审查。华德公司是一家很有生气的公司，员工大都很年轻，许多人拥有硕土、博士学位。员工之间经常展开讨论，公司的气氛非常活跃，显示出这帮年轻人旺盛的精力。
华德先生也曾经是冲劲十足的一员，但他现在的责任使他必须考虑产品、技术之外的一个重要问题，即公司组织问题。他知道要想保留公司这个冲劲和创造力，必须创造一个员工能够协调合作的环境。否则，在一个快速成长的企业，目标不协调，必会产生内部冲突，从而限制生产力。
审查公司文化，从公司目前对问题的处理方法以及结果中可以总结哪些原则是行之有效的。如果企业的决策来自一种连贯整体的理想，就长期而言，这项决策是成功的。这种连贯整体的理想就是我们公司文化的一个构成部分。但是，由于组织是由各个不同的个人组成的，因此，即便是最统一的组织，也不可能同个人一样达成内在的和谐统一。
因此，审查公司文化时必须了解个别差异，从而找出组织所代表的主要观念。
2。着手建立哲学说明
华德公司过去的成功，依赖于一种非正规的企业文化，公司的迅速成长，需要一套清楚的哲学和文化。拟定一套哲学，常用的方法就是〃调查……反馈法〃。由公司组成一个班子，专派一两个人负责逐一调查访问重要主管，然后将每位主管个人哲学观的摘要反馈给公司。据这些资料，讨论基本的公司策略、方向、作风。讨论是将产生一些众人认同的哲学原则重要过程。
据这一原则，在一致的观念下，各部门便能团结成一个有系统的整体，如果其他员工可以进一步讨论这个初步的说明，进一步予以修改，使众人都能接受，那么最后的哲学说明就可以成为管理制度的凭据。
华德公司的高层主管们积极参加了这项工作，他们首先对构成哲学观念的基本经济学和社会理论进行了讨论，整理出一些概念。他们很高兴自己能把深藏在组织日常生活中的一些观念作一高度概括，成为今后组织成员的指导。在积极参与过程中，他们感到建立一套哲学的重要。
在华德公司的快速成长中，没有人担心升迁及加薪问题。每个人都知道，只要公司继续发展，他们每个人都很容易得到好处。关键是，公司成长这样迅速，工作的快调成为当务之急，显然需要一个指导原则。
公司先是请专家与每位高级主管进行面谈，了解他个人价值观，他们对自己工作的看法，对企业总体的认识，随后组织了三天的讨论会，讨论如何使企业适应快速成长的需要，讨论与各高级主管面谈的结果。接下去，其他分支团体，所有的管理人员进行一连串会议。
8个月后，公司已经有了众人认同的哲学说明，而行政主管通过组织小组讨论，将这些观念介绍给公司的全体管理人员、工程师及生产工人。
有些管理人员自行建立全厂新红利制度，以奖励生产人员特殊的表现。另一些管理人员则积极推动全员参与的品管图制度。员工在工作时间讨论问题，对管理人员提出意见和建议。正在进行中的一项按件计酬重要计划被予以重新审查，由于此一计划突出个人贡献，对合作观念可能会有不利影响，因而遭到废止。
管理理念建立以后最重要的一个变化是公司的行政主管。过去他们对于一家复杂的公司管理没有什么经验，现在都在尽力运用他们的智慧和技巧，了解组织结构，建立管理理论。
公司理念说明通过明确地阐述组织目标，组织的经营方式以及社会经济环境对组织的限制，形成了组织成员可以依循的行为规范。在组织快速成长，创办人的价值观和见解无法通过类似师傅带徒弟的方式传达给全体员工的时候，经过公司高层主管的努力，逐渐整理产生一份理念说明。它强调必须合作才能达到目标以及协调合作的方法，如果管理人员和工作人员都能普遍地了解理念中所强调的原则，他们就可以将现代组织中最难以捉『摸』的感觉付诸行动。
3。实施看得见的管理
随着问题的不断出现，在解决问题的过程中，一些命令被有效地执行而另一些都遇到障碍。随着障碍的被克服，问题得以解决，公司哲学也逐渐形成。尽管在未经整理之前，公司理念显得非常杂『乱』，不够系统，但建立一套哲学说明，使公司理念清晰可见。
理念说明要起作用，仅靠主管们的灌输是远远不够的。它产生于组织生活的实践，也必须通过组织生活才能深入到每个员工。公司哲学既是一种公司文化，它所涉及和影响的就不只是部分主管，而应是构成这一文化的全体员工。
实施看得见的管理，可以缩短员工与主管之间的距离。如果主管人员都肯出去走走，听取各方面的批评意见，并把公司的哲学通过随意的交谈传送给员工，员工则会愿意向主管们提出一系列问题和意见，甚至认为与主管争论是件愉快的事。因为这样员工会觉得非常可亲。更重要的是他们会认为你的确愿意听他们的讲话。这很有利于主管与员工相互了解，�