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消费者的潜在需求：随时可以通话，随时接收有价值信息，不仅有声而且有形、随时上网等等，都将…一得到满足。
诺基亚公司犹如一个极富天赋的创造者，总是生气勃勃且不断创新。满足消费者的各种需要。它的技术和产品代表的是创新和未来，领导了整个行业界的『潮』流。
企业必须认真研究不断变化的市场环境，开发研制新的产品，才能保持旺盛的生命力。
美国通用汽车公司（gm）号称世界第一大公司。1999年《财富》全球500强排行榜，通用汽车以1613。15亿美元的营业收入雄居500强榜首。
然而，在20世纪80年代，通用汽车却不得不面对严峻的挑战。由于70年代，石油输出国组织（opec）控制石油产销，大幅度提高石油价格。使世界各主要石油进口国生产成本大大提高，进而引发全球『性』经济危机，二战以来资本主义国家发展的黄金时期结束。
石油价格大幅上升，导致汽油价格的提高，这对汽车行业是一个新的挑战。但通用汽车总裁弗雷德·斯隆却没有看到此点，继续生产美国传统的大能量，高油耗汽车。而且公司内泛滥着一种自满的情绪。无论是公司高级管理还是普通职员都认为〃他们的公司是美国工业界最好的公司。〃企业的创造『性』被扼杀，日益陷于僵化的境地。这无疑是一个非常危险的信号。
而早在70年代，精明的日本制造商丰田、日产、本田等公司利用石油危机，以大量优质，低耗的小型汽车攻人美国市场。日美〃汽车战〃进入白热化状态。1980年，日本人再次利用世界石油价格第二次暴涨，汽油供应紧张的机会。发动了强大攻势。日本汽车总产量首次超过美国。
在美国市场上，销售的汽车有1／4以上是日本制造的。美国汽车业老大通用汽车没能幸免于难。1981年，年销售额达840亿美元的通用汽车。亏损达76亿美元，这是它创办60年来首次出现亏损，美国朝野震惊。
罗杰·史密斯受命于危难之际，对通用汽车公司进行大刀阔斧的改革。
在几个月内，通用汽车公司提出了一份大胆的计划……〃土星计划〃。这项计划起初仅仅是为了发展〃未来汽车〃而构想的。按惯例，新车要先由技术部门设计，然后交予生产部门进行生产。这样往往要投入巨额资金，花费4…5年甚至更长的时间，这显然非常被动。
公司的工程师们希望通过土星计划将设计与生产结合起来，以便采用新技术，用较低的成本生产出新型车。这种车在80年代中期以6000美元左右的价格出售。与日本公司争夺市场。史密斯通过创建一个全新公司来设计制造土星车，并通过一种新的销售网络出售。
于是，土星车将由一家通过计算机而不是红头文件管理的公司来生产。这样就可以使顾客在订购土星车时，把他们的要求输人土星销售网络的计算机内，真正地做到根据顾客需求进行生产。订单可以同时送到各工作及供应商处，供应商随即设法准时把所需的零件送到装配线上。
这一不需任何官样文章的系统意味着顾客可以在几天或几周内，而不是往常的几个月就能取货，甚至现订做也不例外。使通用汽车公司及供应商省去了预先准备大量存货所需的成本。
顾客买到的车完全是自己选择的〃个『性』化〃汽车，而不是从经销商手中得到的存货。这样做的目的在干使通用更接近顾客，而不是把经销商当作真正的主顾。这一转变是通用汽车公司经营思想的根本转变。
通用汽车公司通过调整产品策略，完全根据顾客需求设计产品，开拓出一条产品设计的新路。在土星计划揭幕两个月后，史密斯宣布对整个公司进行大规模的改组，旨在使公司更富于开创『性』，更能适应市场变化。
通用汽车公司的组织机构改组，扩大了各级经理的决策权，减少了管理层次。保证了全体员工〃参与管理〃，使企业更具活力。进入90年代，通用汽车发展迅猛，于1996、1997、1998、1999年连续赢得全球五百强榜首之位。
5需求预测与产销战略
企业生产的产品只有最终被消费，才能实现其价值。因此，企业确定产量，必须对本产品的需求情况加以预测。在很多情况下企业往往是〃被动〃的，只是满足已经提出的需求，并不企图去改变需求。
一个新建的资本下，雄厚的企业，可能没有足够的资金与人力去改变价格。
而另一种情况是一个迅速发展中的公司，其新产品有很大需求量。它的主要问题是如何尽量地增加产量和获得扩大生产所需的资金。
第三种情况是许多企业进行着经济上的竞争，在产品分工厂相对协调，各个企业的产量在整个市场中所占的比重不大，每个企业仅能获得合理的利润，并且本身能在接近最优生产率的情况下从事生产和经营。
企业总是力图改变下列因素以满足需求，这些因素为：劳动力的多少、存贮水平，生产率、订立分包合同与产品品种的搭配。
而在大多数情况下，企业却在影响（改变）环境和适应环境两方面都起着积极主动的作用。例如：企业可以主动影响需求量，或选择一个非同期的产品搭配方案，或者对某些定货缓期交货。
在需求量小的时候，可以通过降价，加紧推销，采取各种刺激、鼓励办法与搞运动等方法来增加销售量。vcd在机型提高的过程中，对旧机型产品大幅降价，有利于刺激需求量上升。高档酒店也大都通过折扣方法来招揽顾客。
通过选择非同期『性』的产品，有可能稳定生产设备的负荷。虽然在冬季也可以借助于削价和别的刺激办法，来提高对空调设备的需求，但更好的方案是在销售淡季改变品种，如生产家用取暖用具。缓期交货，对保持生产稳定『性』是很理想的。它的成败取决于顾客是否同意接受所定的交货期限。
在某些情况下，顾客不愿等待；有时，即便交货期比预定的要来得短，顾客也还要求提前交货。所以销售人员的一项重要才能，就是如何能说服订户乐意接受一个范围变动较大的交货期。此外，还可以采用一些刺激办法来影响用户，如打折扣和采用过早交货与延期交货处以罚款的条款等。
对需求的预测是一项复杂而又对精确度要求较高的过程。
为了拟订生产计划中的产量，首先必须对需求进行预测，这是计划的基础。有了这种预测就可以规划所需人力、材料，生产率和储存水平。
预测方法有两类。一类是统计方法，它包括数量分析。另一类是主观的或直觉的判断方法，它主要依靠估计和判断。
统计方法认为：历史资料可用来预测未来，并可运用过去的数据预测未来的需求量。判断的方法要采用如下手段：顾客的调查，销售人员的估计，与经济或消费趋向间的相互关系，技术进步以及舆论方面。实际上这两类方法经常结合起来运用。一种预测的方法是先进行统计预测，然后根据那些导致偏离历史发展趋势的影响因素来作修正。
或者是相反，先抛开企业历史资料进行预测，然后把它与统计分析进行比较，以确认或说明其中的重大差别。
6预测
应用过去数据作预测的最通用而又较方便的方法是简单移动平均法、加权移动平均法、指数平滑法与回归分析法。这些方法使用方便，管理人员只消应用一台计算器就足够了。
即使是技术复杂而又费钱的预测方法，如复杂的曲线拟合，时间序列分析或蒙特卡罗模拟方法，在运用时也同时要依赖以下因素：市场的大小、潜在的利润，现有的分析人员。
1。简单移动平均法
当对产品的需求不具有迅速增长之势和季节影响时，可用移动平均法来消除预测中的随机变量。虽然移动平均值常常是〃有中心的〃，但是它可以较为方便地通用过去的数据直接作下一时期的预测。
2。加权移动平均法
在简单移动平均法中，把构成移动平均数据基础的每个要素，都视为具有相同的效果。而在加权移动平均法中，允许在每个要素上进行加权，且所有权数之和为1。加权移动平均法的优点在于可以体现历史数据的不同作用，但其缺点在于容易〃遗忘〃过去时期的整个历史。
3。指数平滑法
应用指数平滑法预测未来时，只需要三个数据：最近期的预测量，预测期的实际需求量和平滑指数（a）。平滑指数决定平滑水平和对于预测量与实际数之差的反应速度。
4。线『性』回归分析法
通过利用过去的数据。利用数学方法拟合出回归曲线，并根据回归曲线对未来需求量进行预测。拟合的回归曲线方程为〃y=a＋bx。〃
韩国金星会社自创建以来一直处于本国电子产业的领先地位。作为出『色』的成长产业，它如同顺风扬帆的航船一样，顺利地实现了企业的增长。但是，1979年第二次石油危机后，由于产品价格跟不上成本价格的上升和由此而引起的企业经营的压力，特别是消费的急剧减少，销售额的增长开始出现刹车现象。
克服这种国内不景气的惟一突破口，金星会社不得不将注意力转向海外市场，特别是为防止开工不足，工人失业等社会问题也不能不集中力量开辟海外市场。为此金星会社开始谋求海外分社会网的大幅扩张与强化。尤其是在美国市场，金星会社的主导产品……彩『色』电视机的出口量仅占其庞大彩电需求市场的1％，而在输往美国市场的制品中，彩『色』电视机的利润程序结构为2。5％，是属于比较好的。
因此，为了扩大对美出口，迫切需要加强驻美当地销售法人的组织网络。准确地预测美国市场彩『色』电视机的需求量。成为金星会社会确定产量，开拓海外市场的重要一环。金星会社也便投入大量人、财、物力对其进行详尽的调查研究。
在美国主要民用电子制品市场中，彩『色』电视机几乎占其总产值的40％，是比重最大的商品。在美国，有7800万户家庭（相当于家庭总数的99。8％）拥有彩『色』电视机，而且有75％以上的家庭拥有两台以上的电视机。自从1954年初彩『色』电视正式播放之后，到1961年便有了许多企业参与了彩『色』电视机的生产。同时，为了提高视听率。电视台电开始播放更为丰富多彩的彩『色』节目。
1978年，彩『色』电视机的普及数量超过黑白电视机。1980年，由于替代的需要和重复购买的倾向，彩『色』电视机的总产量，包括进口量在内，总计达到1077。9万台，虽然凸面彩电和平面彩电在市场上的占有率上升，遥控式彩『色』还只占总量的23％，但是，它在销售额上所占的比重却远远超过了前者。
在今后的彩『色』电视机中，自动微调，自动声调、自动『色』调等已经普及。高精度电于谐调器使遥控装置的需求大大上升，1980年，这种遥控装置占生