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作者：图书堂
内容简介： 今天是美国高等教育的一个里程碑，第348届哈佛毕业典礼在这里举行，我有幸被邀请到这儿参加这样的一个仪式，因此内心十分激动。你们今年的毕业生被赋予了开创新世纪的一把锋利的工具，你们要做的就是珍惜这个宝贵的财富，让它们帮助你繁荣这个世界，为充满竞争和日新月异的世界做贡献！〃
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向这里看齐……哈佛 1。让麦肯锡方法渗透你的生命
……美国著名经济人 埃森·拉塞尔1977年毕业于哈佛学院，后任麦肯锡管理咨询顾问，1998年辞职，主要著作有《麦肯锡方法》和《麦肯锡意识》。
mckinsey company is sophisticate like any mighty organizations。 i hope i can lift a corner of its mysterious veil； and help you know more about the enterprise operation mechanism。
麦肯锡就像任何强大的组织一样是十分复杂的。我希望在此能够撩开麦肯锡神秘面纱的一角，以便您能够深一点了解到企业的运作机制。
尊敬的女士们、先生们：
下午好，感谢哈佛的盛情邀请，使得我有这么个机会能在这里和大家畅谈一番。（掌声）当我得知我的合伙人因麦肯锡这个头衔而赢得很好的国际声誉的时候，我为他们高兴，为麦肯锡高兴。
每一个公司都有自己的行话，而麦肯锡人把自己的任务或计划称之为项目。在每一个项目中，麦肯锡的团队都会找出他们所追求的〃附加值〃的关键驱动因素。像大多数行话一样，这多是一些简单的口语化的东西。不过，一旦这中间的一些行话被人理解，它们对公司以外的生意人就像对麦肯锡人一样有效。
总之，麦肯锡就像任何强大的组织一样是十分复杂的。我希望在此能够撩开麦肯锡神秘面纱的一角，以便您能够深一点了解到企业的运作机制。
像麦肯锡的所有事情一样，公司解决问题的程序有三个主要特征。当团队成员第一次碰在一起讨论其客户的问题时，他们首先做的就是以事实为基础，以假设为导向把问题进行严格的结构化。
从他们的行动来看，首先就需要建立解决方案，而这个方案最基本的就是以事实为基础。
事实是你用以铺就解决措施之路的砖石，事实也是建立支撑这一措施的柱子的砖石。我们不要害怕事实，因为，事实弥补了内在的直觉的缺乏。
其次，事实架起了跨越可信度鸿沟的桥梁。
尽管（或者也许是因为）事实很有威力，许多生意人也害怕事实。也许他们害怕一旦他们对事实看得太清楚的话，他们……或者是他们上面的某些人……有可能会不喜欢他们看到的事情。或许他们以为只要他们不去看，那些令人讨厌的事实就会烟消云散，但事实是不会烟消云散的。
在你决定要解决问题的时候，要把你的思路理清楚，在避免困『惑』及纠缠不清的同时，你的思考还必须是完整的。
用最高的条理化和最大的完善度理清了你的思路。从你的解决方案的最高层次开始……列出你所必须解决的问题的各项组成内容。要想解决问题，首先必须决定最初的假设。
最初的假设是麦肯锡解决问题程序的第三根支柱，也是最难于解释清楚的。为了使得这种解释听起来对你而言更容易一些，我分两部分来进行阐述。（小声笑）
首先定义最初的假设。
最初的假设的实质是在你开始之前找出问题的解决办法。这听起来有点自相矛盾。
我来举个例子。
假定你必须驾车去一家餐馆，而这家餐馆位于城里你不熟悉的地方。你知道你必须在史密斯大街的第三个路口左转，然后在接下来的第一个路口右转，这样你就正好到了那个街角。你如何去史密斯大街，到了那儿你只要沿着你的方向走就行了。这样你有了一个最初的假设。
解决商业问题要比找一家餐馆复杂得多，但最初的假设所起的作用是一样的。它是一张路线图，尽管是草草画就的，但也把你从问题引向了解决办法。
当事实和结构结合起来时，最初的假设就出现了。因此，作为创造最初假设的第一步，你必须从事实出发。然而，要记住，在你搞清楚在哪儿挖掘之前，你不要为了得到挖掘信息而东挖一下、西挖一下，做大量无用的挖掘工作。
在创造最初假设的时候，你并不需要全部的事实，只要足以对这个行业和问题有一个较好的全面认识就行了。如果问题出在你自己的企业，可能事实早就在你的头脑里了。
这很不错，但仅有事实是不够的，你还必须把结构作用于其上。
其次，当你定义了最初的假设之后，你需要去检验最初的假设。
每一个人都应该有自己的主意和最初的假设。每一个人都应该做好准备推动团队成员的思维、检验新的思路。
建立了解决方案之后呢，具体要做的就是处理好每一个问题。
仅仅了解了麦肯锡解决问题程序的方案，并不表明凭着以事实为基础、结构化和以假设为导向，你就可以在商界勇往直前，大获全胜。没有哪两个商业问题是完全相同的。为了设计出最佳的解决方案，你必须琢磨好如何处理每一个问题。
有时候，一个商业问题会摆到你的办公桌上让你去解决。问题相当消楚。但不管你要冲向哪个方向，在此之前，你一定要确保自己正在解决的是正确的问题……也可能它并不是先前交给你的那个问题……那都无关紧要。
对大多数商业问题而言，彼此间相像的地方要多于彼此间有差异的地方。这意味着，用较少量的解决问题的技巧，你就可以回答范围较大的问题。
商业问题之间存在许多相似点，但这并不意味着相似的问题就有相似的解决办法。你必须用以事实为基础的分析去验证你的最初假设（或者你的胆量）。这会使你在让你的主意被人接受方面处于一个更加有利的位置。
如果你手里头只有一把锤子，那么每一个问题看起来就都像是钉子。
要避免这种，那就把你的最初假设视作答案，把解决问题的过程看作是证明最初假设的练习。要保持一种开放而具有弹『性』的思维。不要让一种强有力的假设变成头脑僵化的借口。
或许你忍不住想问，到底该如何去解决呢？
最绝妙的解决办法，那就是有堆积如山的资料支持，而且保证可以赢得以记数的额外利润，但是，如果你的客户或企业无法实施，那也是徒劳无益的。
其实，麦肯锡解决问题的规则与其他所有规则一样，也有例外。不可能每一次你都能够建立最初的假设。有一些时候，你的项目的范围太大或者是太模糊，从最初的假设入手就毫无意义。在这样的情况下千万不要惶恐！只要你把事实收集起来进行自己的分析，解决方案就会自己找上门来。
没有一个商业问题可以躲得过以事实为基础所进行的分析的威力。只要你把足够的事实放在一起，把它们与某些创造『性』的思维结合起来，你自然就会得出解决办法。
刚才我为大家讲的是利用麦肯锡方法教你怎样去对待问题和处理问题，那接下来要说的是关于麦肯锡团队的问题。
在麦肯锡，你决不会独自上路……或者说，至少你不会独自工作。公司里的每一件事情都是以团队的方式来进行的，从一线的客户项目工作一直到公司范围的决策制定都一样。
麦肯锡告诉了大家一个问题，团队很重要，那么又如何去组织你想要的团队呢？
你不可能把随机找出来的4个人随便扔在一起就希望他们能够解决一个问题。要考虑一下，哪种技能和个『性』可以在你的项目中最好地配合，接下来再仔细地挑选你的团队成员。
团队成员相处得好，团队就会表现得更好，其成员也会感到更惬意，这是一条真理。如果你是团队领导，你应该努力促进团队联系，只要保证它别变成令人乏味的事情就成。
有了好的团队，我们就该对那些存在的问题进行仔细的研究。
麦肯锡解决问题的过程始自于研究。在一个团队构造其最初假定之前，在团队把一个问题分解为要素并发现关键驱动因素之前，它必须要具备信息。
不论问题是什么样的，都有某些人在某些地方已经从事过同样的工作的机会。也许这个人就在你的企业，打个电话就可以解决你所有的问题。也许与你同在一个领域的其他部门或其他公司的人已经注意到了同样的问题……弄清楚他们是谁，与他们建立联系。然后再进行你的研究，问自己问题，这会节省你许多的时间与精力。你的时间是宝贵的，所以不要把它浪费在重新发明轮子上！
利用这些经过检验的秘诀去激发你的研究工作。
从年报入手。如果你想在公司里尽可能快速地前进，处于第一位的机会就是年报。
找出暴『露』出来的东西。在你已经收集了关于你所研究的问题的某一特别的方面的大量资料之后，要找出暴『露』出来的东西……那些特别好或特别差的方面。利用计算机很快就可以勾勒出一副图画。
找出最佳经验。找出这一行中目前的业绩最佳者，然后去模仿他们。这往往是对付不佳业绩的速效『药』。
刚才我说的研究并不是让你闭门不出，而在有的时候，恰恰需要你时常进行走访。
在麦肯锡的每一个项目中，团队中的一些人都要进行走访。走访是麦肯锡为了填补其知识结构缺陷并增加其关于客户的经验和知识的一种办法。
如果有一天你要进行走访的时候，要事先做好准备。可能你只有30分钟的时间跟一个也许你再也不会看见的人呆在一起。因此要清楚你将要提出的问题。
在构思你的提纲的时候，你必须考虑到两个层次。显而易见的是，首先你要把自己需要答案的问题有哪些搞清楚。其次，在走访中你真正需要的是什么？你想达到什么目的？你为什么要跟这个人走访？这更为重要。
把提纲写出来以后，你要再细看一遍，然后问问自己：在走访结束之前，我最想问的3个问题是什么？在离开之前，这3个问题你要想尽办法获得答案。
如果你想借用别人的大脑，那就在问完问题后让他们放开谈。大多数人都喜欢谈，尤其是在你让他们知道你对他们所谈的内容很感兴趣时更是如此。在必要的时候打断一下，这样会保证走访按部就班地进行。
当你�