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许多年里，他一直是一个值得敬佩的成功者。1894年，他从密歇根州立大学法学院毕业，并开始在他父亲手下的一家小石膏厂做基层工作。在22岁时，他已是这家工厂的经理。1901年，这家小企业被美国石膏公司吞并。四年以后，埃弗里成为美国石膏公司的总经理。《时代》杂志把他描述为〃一个和蔼的、卓越的超级推销商〃。正是他把美国石膏公司建成美国最大的建筑材料供应商。
此后，埃弗里的人生之途出现了一次大的转机。
在经济大萧条最严重的1932年，受沃德公司的董事和债权人之托，埃弗里临危受命挽救这家岌岌可危的公司，因为沃德公司在1931年出现了870万美元的巨额赤字。埃弗里将一批年青干练的经理人员召集在自己的周围，他在沃德公司的存货中增加了许多高档品，并声称：〃我们不再依靠那些乡下佬和土包子，我们不再只卖工装裤和防粪鞋。〃他使公司重进入了时髦商品市场，他改进了商品目灵，关闭了70家亏损商店。
经过一番艰苦的努力，埃弗里成功了。12年后，他已把1932年的870万美元的亏损扭转为1943年的2043。8万美元的盈利。1932年这家公司的亏损是西尔斯公司的2。2倍，营业额却只是西尔斯公司的65％，而到1939年，沃德公司的营业额已相当于西尔斯公司的82％，而利润则是西尔斯公司的84％。
事情如果到此为止，埃弗里可谓功成名就。但在公司经营顺利时，埃弗里却犯了一个不可饶恕的错误，即对修理业实施独裁和错误的领导。埃弗里以铁碗手段控制着沃德公司，不接受任何异己之见。在他任职期间，有三位总经理、不少于24个副总经理和许多其他高级管理人员离开了公司。在他们中间，有些人后来成为洛德和泰勒公司及w。t。格兰特公司的总经理。由于埃弗里的独裁，公司很难留住那些能干的经理人员，因为他们希望能够享有自主权，来作出积极进取的决策。
由于埃弗里的独断专行，以一个老式暴君的身份统治这个10亿美元资产的公司，也由于公司没有民主决策机制，所有决策都由埃弗里作出，所以难以保证决策的队化执行。恰好这时，埃弗里又犯了两个致命的错误：
1。拒绝扩展经营规模。从历史上看，沃德公司的商店大多开设在乡间小镇上，这样做是为了拥有农村消费者，而他们在二次大战之前被视为主要的市场。然而，二次大战以后，人口的增长主要集中在大城市，尤其在近郊，购货中心如雨后春笋般涌现，并不可避免地从市中心和小型商业区那里抢走不少生意。但在这一购买方式发生重大变化的时期，沃德公司却拒绝扩大经，拱手把市场送给了西尔斯公司、彭尼公司和其他竞争者。
2。战略预测失误。沃德公司并非不具备扩张条件，而是埃弗里对前景不看好。
沃德公司既不缺乏资金，也不缺乏管理人才。事实上，该公司正储备着几百万美元的资金以备后用。资金如此充足，以致公司一位副总经理曾说过这样一句后来被广泛引述的话：〃在今日美国，沃德公司是拥有商店门面的最好的银行之一。〃但埃弗里面有一个不可动摇的信念，即二次大战结束后不久便会发生经济大萧条，而他依据就是第一次大战后发生的大萧条。埃弗里预计，由于工业从军工生产转向民用生产，几百万退伍军人又要寻找工作，因此整个国家在把经济向和平时期调整时将会遇到很大困难。他预言〃经济形势的恶化将是我们始料未及的〃。他因此表示说：〃我们（沃德公司）将不做任何反应，我们非常审慎。〃
如果形势的发展正如埃弗里所料，即在战争结束的三到四年内确实开始了严重的经济大萧条，那么他就可能成为一名英雄式的人物，他可能会像《商业周刊》杂志推测的那样，获得〃美国最精明的商人〃的赞誉。当他人都因经济萧条而陷于紧缩困境之时，沃德公司的现金和流动资产就可推动公司以得天独厚的价格优势进行扩展。不幸的是，经济发展的现实表明，埃弗里的预测是错误的。
埃弗里的独裁，导致了公司决策难以吸收异己之见，最终铸成了公司战略『性』决策的失误。公司既丧失了发展机会，又在竞争中败北。
首先，从1945年至1952年，即二次大战后实行经济控制的年份，沃德公司连一家新的商都没有开设，反而关闭了27家商店，使沃德公司的商店总数由632减至605家，1952…1955年，它又关37家入不敷出的商店。与此同时，其竞争对手西尔斯公司却在蓬勃发展，商店总数由1946年的610家递增到1952年的684家。
其次，当战争结束后，西尔斯马上就掀起了自20年代以来最大的扩展浪『潮』，大约有3亿美元的资金压在战后经济会立刻有大规模发展这样一种信念上。在战争结束后的头两年里，西尔斯公司的销售额从10亿美元猛增到近20亿美元，而休厄尔·埃弗里则采取了袖手旁观的态度，不作任何发展的努力。按兵不动，拱手让出了市场份额。
1。独裁会导致失败。人才对企业发展无疑是非常重要的量沃德公司将企业安危系于埃弗里一身，则是一种非常危险的行为。因为埃弗里个人的能力是有限的，只有集体决策才能提高决策科学程度。而埃弗里的专断，听不进异己之见，自然导致企业失败。
2。预测是企业发展的关键。埃弗里之所在在竞争对手大兴土木、大规模扩张时按兵不动，是因为他预测前景不佳。预测失误，使企业错过了发展机会。当然，这部分也是由一个人决策科学程度低的原因。激流勇退的布伦南
爱德华·布伦南曾为西尔斯公司作出过卓越贡献，但在西尔斯面临困难时激流勇退，并且三顾茅庐请出年轻有为的马丁·内斯，由此拯救了西尔斯公司。在商业史上演出了一幕〃退一步海阔天空〃的千古绝唱，那么布伦南为什么要激流勇退？马丁·内斯何许人也？又如何拯救西尔斯呢？
爱德华·布伦南是全美最大商店西尔斯的董事长。他在西尔斯已工作了36年。近10多年来，人一直掌管公司的大权。他曾为公司的壮大作出过巨大的贡献。面对西尔斯在消费者心目中的地位日益下降，公司经营状态每况愈下的局面布伦南急在心头。他不顾年迈，披挂上阵，于1985年毅然决定自己亲自兼任总经理。尽管他采取了许多措施，比如与对手展开削价战，压低供货商的商品价格，发动促销广告攻势，甚至不惜将几位在西尔斯奉职多年的销售经理毫不客气地予以解雇。但仍未能使公司从根本上摆脱困境，财务状况仍然不好，公司内部各职能部门之间依然缺乏有效的协调，整个系统的运转仍无多少效率可言。
面对这一严峻现象，作为一名功臣，布伦南表现出了大将几度，首先他敢于否定自己。他认为，自己的长处在于西尔斯这艘巨轮指引航向，而涉及具体的市场拓展策略、组织管理、产品销售策略、公司形象的市场定位策略，这些不是自己的优势，需要一位专家协助自己这些工作。如果能找到这样一个人作自己的臂膀，担起总经理的大任，西尔斯必会重振雄风，自己苦心经营多年的事业必会有新发展。
随后，布伦南开始多方寻找人选，最终定格在马丁·内斯身上。二顾茅庐不遇，布伦南并不灰心，终于在一次经过巧妙安排的鸡尾酒会上，布伦南与马丁·内斯〃不期而遇〃。布伦南很自然地把话题引向了马丁·内斯最得意的一件事：如何将萨克斯百货公司下的一个子公司从危机中拯救出来。当两个人谈得十分投机时，布伦南单刀直入：〃请问阁下在贵公司年薪为多少？〃马氏答：〃200万美元。〃〃太少了，像阁下这样的杰出人才，敝公司愿出300万美元礼聘阁下为总经理，不知意下如何？〃〃能否让我了解贵公司的情况后再作答复？〃〃可以。〃马丁·内斯经过了半年时间全面了解，考察了西尔斯的状况，接受了聘请。
风云乍起之际，马丁·内斯敢于临危受命，是基于对自己能力的信心。毕竟马丁·内斯1967年就到美国无线电公司（rca）做销售统计工作，常年和数字打效道。后又在纽约第七大道上的萨克斯百货公司任副董事长。他在萨克斯百货公司工作期间，以敏锐的市场分析著称，销售业绩昭著，证明他是一个挽救企业危机的以手。也许他不具备其他候先人丰富的组织管理经验，但他却以精明强干、雷厉风行、准确判断市场和降低成本而著称，而西尔斯正需要这样的人担当总经理的大任。
内斯到任这后，经过二番调查，发现西尔斯公司存在以下问题：
1。追求大而全，追求所谓〃未来世界的百货公司〃。如在芝加哥盖起了摩天大厦，商品繁杂齐全，但不适销；为与专业商场攀比（如电气公司），改变从自己熟悉的厂家进货的传统作法，而广进各种牌号的商品，提高了成本，使资金周转不灵，以致西尔斯公司面临多家银行要求出让其股份以清偿债务的巨大压力，这使西尔斯的融资信誉受到了严重影响。
2。广告的宣传华而不实，不能取信于消费者。80年代初斯推出〃每天都是最低价〃的广告但实际价格比起竞争对手要高，聘请著名横特为其服装登台表演，却无适于广大消费阶层的款式。
3。该年的商品目录被喻为公司的主牌，但实际上是付出了一笔巨额的不起作用的费用，仅引一项公司每年损失1。6亿美元。
针对上述存在问题，马丁·内斯发挥了自己善于具体工作管理的优势，凭借办事果断的作用，迅速推出了以下改革策略：
1。成立应急事务处理特别班子。全权得理紧急重大事变，吸收了前任的几名人员做为决策层，而这些副职过去只有在布伦南面前表态的权力，没有机会表达自己的观点，发挥自己的专长。
2。精简机构。关闭113家西尔斯所属的公司，并将其资产以证券化形式出售，裁员5万人，占全体职工人数的20％；在总数为1。5万人的经理人员中，解聘4000人，发给遣散费；取消商品目录。
3。改革服装营销策略。服装销售占公司收入的26％，以及各分支百货公司64％的利润。为西尔斯提供服装的厂家生产的都是一流的名牌服装，同样的一件黑『色』镶有小珠的旬礼服在萨克斯公司售价为300美元，而西尔斯仅仅只售125美元，所以问题是西尔斯的形象，而不是货『色』。西尔斯过去给顾客的印象是不重时尚，只是一些家庭主『妇』去那里购买家中穿着的便装。而现在通过报纸、电视广告和印刷宣传材料说胆西尔斯是『妇』女购买时装的良好去处，把销售对象瞄准为年收入2。5～2。6万美元的『妇』女，在广告宣传中树立西尔斯的新形象是美国家庭财务管家，不再提什么〃最低价〃。
布伦南的激流勇退，提供了马丁·内斯发挥才华的空间，布伦南自我否定的价值体现在马丁·内斯所创造的经营绩效中。马丁·内斯上任短短一年，创造了百货业增长的最快记录，至今无人超过。1993年7月份比1992年同期即马丁·内斯刚上任时销售额增长155。8月份比起1992年同期销售额增加11％，而这个拉长数这耿其同行竞争对手增长数字的两倍。
1。人