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4事业发展的总体目标和要求；
5确定事业部战略的战略重点、战略阶段和主要战略措施。
公司战略与事业部战略的根本不同，在于公司战略要统筹规 划多个战略业务的选择、发展、维持或放弃，而事业部战略只就本事业部从事的某一战略业务进行具体规划。事业部战略要在公战略的指导和要求下进行。
（3）职能战略
职能战略是为贯彻、实施和支持公司战略与事业部战略而在企业特定的职能管理领域制定的战略。企业职能战略具有的重点是提 高企业资源的利用效率，使企业资源的利用效率最大化。在企业既定的战略条件下，企业各层次职能部门根据其职能战略采取行动，集中各部门的潜能，支持和改进公司战略的实施，保证企业战略目标的实现。与公司战略及事业部战略相比较，企业职能战略更为详细、具体和具有可『操』作『性』。它是由一系列详细的方案和计划构成的，涉及到企业经营管理的所有领域，包括财务、生产、销售、研究与开发、公共关系、采购、储运、人事等部门。职能战略实际上是公司战略、事业部战略与实际达成预期战略目标之间内一座桥梁，如果能够充分地发挥各职能部门的作用，加强各职能部门的合作与协调，顺利地开展各项职能活动，特别是那些对战略实施至关重要的职能活动，就能有效地促进公司战略。
职能战略一般可分为营销战略、人事战略、财务战略、生产战略、研究与开发战略、公关战略等。职能战略的侧重点在于：
1如何贯彻事业发展的总体目标。
2职能目标的论证及其细分化。如发展目标（规模、生产力等）；主导产品与品种目标；质量目标；技术进步目标；市场目标（市场占有率及其增长率）；职工素质目标；管理现代化目标；效益目标（利润率及竞争能力综合指数）。
3确定职能战略的战略重点、战略阶段和主要战略措施。
4战略实施中的风险分析和应变能力分析。
公司战略、事业部战略和职能战略是一个统一的整体，其制定；和实施过程是各级管理人员充分协商、密切配合的结果。任何一个战略层次的失误都会导致企业战略无法达成预期目的。
当企业战略的各个部分与层次相互配合、密切协调时，就能增强企业的凝聚力，也就能最为有效地贯彻与实施企业战略。职能战略与事业部战略的协调一致能够大为增强事业部战略的力量。同样，协同事业部战略的各个要素，集中各职能部门专家和员工的建设『性』意见，也能够极大地改善和强化公司战略。因此，将战略的不同部分和层次之间的关系看作是将企业的不同活动从观念和行为上统一起来的粘合剂，看作是使战略有效地发挥的合力，有利于有效实施战略管理。
3。企业战略的系统『性』和交互『性』
（1）系统『性』
从公司战略、事业部战略和职能战略三个层次的划分来看，企业战略实际上是一个完整的系统有效的战略。这个战略一般产生于一系列制定战略的子系统。子系统指的是主要为某一重要的战略目标而相互作用的一组活动或策略。每一子系统均有自己的、与其他子系统不相关的时间和信息要求，但它又在某些方面依赖于其他子系统。通常情况下，每一子系统牵涉到的人员班子各有不同，但这些不同的班子一般并不组成分立的单位以单独实现战略目标。相反，许多高级经理们经常是这类班子的兼职成员。他们每人都要制定出一个子系统的战略，并在制定的过程中，请不同的辅助小组参加。
子系统各自有组织地针对全公司『性』的某个具体问题（如产品系列的布局、技术革新、产品的多种经营、收购企业、出售企业、与『政府』和外界的联络、重大改组或国际化经营等），其逻辑形式十分完善，作为规范的方法，是企业总战略的关键组成部分。不过每个战略子系统在时间要求和内部进度参数上，却很少能配合同时进行的其他战略子系统的需要，而且各子系统都有它自己的认知『性』限度和过程的限度，因此必须采取有目的的、有效率的、有效果的管理技巧把各子系统整合起来。这常常有助于三个重要方面：
1适应相互影响的每个主要决策所要求的各种各样的准备期和顺序安排；
2克服必要的改革遇到的重要政治与信息障碍；
3使个人与整个企业获悉、理解、接受并支持改革，培育出共同愿景。
由于主要子系统的进度千差万别，因此不管在什么时候，它们在明确问题、唤起注意、初步概念化、进行试验、产生集体意见等方面具体细节、确定措施和控制等方面各处于不同的阶段。因此，除了概括的原则之外，不可能一下子提出同时能顾及所有领域的企业整体战略。整体战略在细节上是永远不可能真正地完整的。即使所有的子系统偶尔在同一时刻安排停当，按照逻辑，战略几乎会立刻随着新数据、新情况对它的影响开始发生变化。实际上，认为应当先制定出详细的总体战略，然后再加以执行的想法甚至是很危险的。许许多多的例子表明，这种方法会产生一些相反的效果。
因此能干的经理们非但不去寻找整体战略的最终特『性』，反而接受十分模糊的战略。他们做出必要的规定，并进行平衡工作使主要的子系统的行动不失去控制，并避免企业工作自相矛盾。他们设法把总体战略规定得足够详细以鼓励人们朝正确的方向前进，避免混『乱』。但他们又总是有意识地避免规定得过于具体，因为这样会破坏利用新信息和新机会所需要的灵活『性』或相应支持。子系统和整体战略都保持了一定的笼统『性』，以适应和应付未来无数的可能变化。
（2）动态『性』
一般来讲，总体战略是逐步演变而成的，并在很大程度上是凭直觉得到的。虽然人们可以经常在平时的点滴想法中发现一些十分精练的正规战略分析内容，但真正的战略却是在公司内部的一系列决策和一系列外部事件逐步得到发展，使最高管理班子中的主要成员们有了对行动的新的共同的看法之后，才逐渐形成。在管理得法的企业中，管理人员积极有效地把这一系列行动和事件逐渐概括成思想中的战略目标。
管理部门基本上无法控制的一些外部或内部事件，常常会影响公司未来战略姿态的决策。从1973年到1974年的石油危机迫使通用汽车公司做出的决策中；从突然发生的国有化措施迫使埃克森公司改变其姿态的作法中；从静电复印术和浮法玻璃技术的意外发明使施乐公司和皮尔金顿兄弟有限公司得到了惊人的发展机会中，都可以清楚地看到这种现象。就这个意义来说，突发事件是完全不可知的。再说，一旦这些事件发生了，公司也许就不可能有足够的时间、资源或信息来对所有可能的选择方案以及其后果进行充分的正规的战略分析。
认识到这一点之后，高级经理们常有意识地用渐进的方法来进行战略控制。他们使早期的决策处于大体上形成和带有试验『性』的状态，可以在以后随时复审。在有些情况下，公司和外界都无法完全理解变通办法的全部意义。大家都希望对设想进行检验，并希望有机会获悉和适应其他人的反应。
通用汽车公司的最高管理当局在逐步明白石油危机与环境保护需求将影响其现有的各分部或经销网络结构的生存能力之后，才渐渐地重新安排了它的各种汽车系列。这些变化加在一起使通用汽车公司的汽车系列在平衡与布局上发生了重大变动。公司管理当局十分关心其战略对各部门的权力和发展程度可能产生的影响。然而当他们对某一具体战略因素作出决策时，实际上不可能确定一个具体时间。
（3）交互『性』
现代企业面临的环境因素的多样『性』和相互依赖，决定了企业必须与外界信息来源进行高度适应『性』的互相交流以及去利用所得信息的有力刺激因素。许多士气高昂的公司，如英特尔公司正是借助这种交互『性』从而在设计上压倒了大型电子公司，如美国无线电公司，甚至压倒庞大的、有计划的官僚机构，如美国原子能委员会。
只有通过与管理人员、内部员工及公众利益团体进行长期相互配合之后，通用汽车公司才真正地了解到它的对手的要求和压力潜势。于是，它学会在一个又一个地区，与各主要利益集团进行更好的交流。只有这样才能找到对付各方面的各种有效方式。
对企业战略来说，最起码的先决条件是要有一些明确的目标，以便确定主要行动的范围，在这一问题上做到统一指挥，留有足够的时限以使战略有效，要使公众形成对自己有利的观点和政治行动需要很长的时间，而这需要积极地、源源不断地投人智力资源。
战略控制要求保持高质量的工作效果、态度、服务和形象等有于提高战略可靠『性』的因素。由于许多复杂因素的影响，必须进行适当的检验、反馈和动态发展，注重信息收集、分析、检验，以唤起人们的意识，扩大集体意见，形成和其他一些与权力和行为有关联合行动。
4。营销战略
从20世纪60年代兴起的战略热，经过70年代的热『潮』。80年代的回落和90年代的重振，这段理论体系已经发展成熟了。波士顿咨询公司在70年代经济冲击中根据非均衡发展思想提出的〃业务经营组合法〃直接推动了〃战略营销〃概念的发展，该概念强调了业务整合的重要『性』和系统规划的必要『性』。战略营销将营销和战略联系在一起，从而引发了更加深人的问题，营销是否有战略？若有，它与企业战略的区别何在？
要澄清这一问题，必须从一些相关的概念着手，看这些概念之间的逻辑联系。按照菲力普。科特勒的定义，营销是个人和集体通过创造、提供并同他人交换产品价值，以获得其所需所欲之物的一种社会和管理过程。这就是说，营销是以满足人类各种需要和欲望目的，通过市场变潜在交换为现实交换的活动总称。简而言之，凡与交换有关之活动，皆可称为营销。
翻开经济学、管理学的各种书刊，可以发现一个奇怪的现象：管理学以企业为研究对象，但从未界定过什么是企业，这似乎不合逻辑。传统的经济学把企业看成一个和个人、『政府』、外国相对应的〃黑匣子〃，也没有分析什么是企业。就这样，尽管现代意义上的企业也延续了几百年，但其身份似乎总是不明不白，似乎这是一个人人自明的、不言而喻的、十分清楚的概念，没有必要多费口舌的概念。直到科斯打出了交易费用的大旗，才将企业和市场联系起来，认为企业是市场机制的替代，当企业内生产和管理的边际费用市场边际交易费用相等时，企业与市场达到均衡状态，企业同样是配置资源的手段。由于企业的存在是和市场紧密相连的，而市场又是由交换活动所构成的，因此企业注定和交换活动不可分割。
既然企业和营销都与交换如此紧密，两者的关系自然具有天生渊源。这就是为什么在谈论营销