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跤邢薰荆闪⒘饲寤瞎馓┖屯ɑ繁＜际跤邢薰荆肽甓嗟木霉静斡肓送醺靥⑸臧鹿こ秃湍纳澈认钅浚什赫蚀蟠笙陆担莆褡纯鲇辛撕艽蟾纳啤Ｇ寤瞎饣繁Ｄ壳耙丫毓闪�5个专业的环保公司，参股了5个环保公司，并在北京密云、怀柔和通州建立了3个大型环保产业基地。清华紫光环保也成为中国环保产业的第一品牌。
中国的网络需要安全，而这只能靠我们民族产业自己来解决。为此，清华紫光集团和清华大学等股东，投人注册资金1。16亿元，于2000年创立了清华紫光比威网络技术有限公司。在高『性』能多协议路由器和国际互联网安全项目安全路由器等科研项目的基础上，该公司研究开发完成了具有自主知识产权的比威（bitway）系列高速路由器和安全路由器。其『性』能和功能与国外同类产品相比，极具竞争力。比威的数据产品从低到高覆盖hub、以大交换机。路由交换机、lan一atm交换机、路由器（包括交换路由器）五大系列，可为用户提供完整的从核心、边缘到企业、个人的全套网络解决方案。可以预见，比威公司又将成为清华紫光〃大舰队〃里的一艘〃旗舰〃。
张本正曾经说过：〃我的最重要的责任就是对外造成一个良好的企业生存环境，对内形成一个非常的凝聚力，这也就是造势，举起一个大伞，让企业受到一种呵护。我还相信，今日成功的企业家是最善于激励员工去实施他们的目标的人。〃在张本正举起的〃大伞〃下，就是清华紫光这个〃大家庭〃。
正是因为清华紫光给予了每位员工大家庭的感受，才得以聚集一批高素质的优秀人才。集团总部现有员工1000多人，平均年龄仅29。5岁，其中30岁以下的就占70％，而具有中级以上专业技术职务的则占员工总数的48％，具有大学本科以上学历的近90％。
（4）别具一格的人才工程论
人是技术载体，谁拥有了人才，谁就在科技竞争中获胜。清华紫光依托清华大学，在人才资源方面占有独特优势，它将为清华紫光发展注人永恒的潜力和势能。人才不是全才。宏观选拔、微观培育是清华紫光在人才工程上所采取的基本战略。不从宏观角度（即基本素质和基本功能）挑选，永远发现不了人才；不重视微观（具体行为和工作）培育，被发现的人才也难成熟。清华紫光在留住人才和使用人才方面采取的方针是：提供适合其创造发展的舞台，创造良好的工作条件和环境，提供少后顾之忧直到无后顾之忧的后勤服务。用人不疑，疑人不用。
在企业中，只要提供舞台和基本条件能为企业带来丰厚利润者为〃帅才〃；提出主攻方向并提供基本条件能完成任务者为〃将才〃；在指导下能完成具体工作者为〃兵才〃什么都干不好者为〃闲才〃。在清华紫光，所信奉的是〃清华紫光，行胜于言〃的训诫。
全由〃精英〃（帅才、将才）组成的企业不稳定，无〃精英〃的企业没有作为，闲才太多会断送企业。尽可能减少闲才（或化消极因素为积极因素，或鼓励流动），合理配置〃三才〃才会使企业成功。人才工程不是对一、二个人才的挑选和提拔，而是对帅将兵三才配备得当的群体的培育。
任何人在企业的位置都不是一成不变的。适时地把合适的人才放到合适的岗位上至关重要。优胜劣汰，合理分流，群众评议才能做到〃适时适才适所〃。
有伯乐之才可用〃慧眼〃，无伯乐慧眼应靠实践。实施人才工程的基本方式是实践，只有靠实践才能锻炼人才，发现人才，理顺人才。实践是人才工程成功的根本保证。
人才工程是个动态工程，这是它与其它工程不同之处，实践、群众是检查人才工程的两把尺子。
对于〃大家庭〃而言，必须满足其成员各个方面的需要，物质需要自然也不例外。
2001年，在薪酬体系上，清华紫光推出了〃工资十期权工资〃的人力资源薪酬决策。就是原有的年工资不动，同时每年增加一个工资额度，这部分工资会在3到4年内发到员工手中，所以称为〃期权工资〃，公司内戏称为〃以观后效工资〃，以便有效地留住人才。
2000年清华大学领导已经批准，2001年开始，将清华大学所有权益20％对应的分红权授予清华紫光集团的全体员工。2001年将对母公司进行改制，使员工在母公司持股，并争取进人试点单位行列。
技术人才和管理人才是企业的核心竞争力，这两项措施的实行，对于清华紫光吸引人才、稳定人才、激励人才、约束人才，充分调动他们的积极『性』，激发他们的潜能十分重要，也可以保障人才同公司的长期合作。
〃大家庭〃的融洽关系需要进行有效的沟通。在沟通方式上，张本正倡导〃简单沟通法〃和〃不信任第三方〃。
张本正刚开始非常讲究沟通方法，但是讲究来讲究去，最后觉得全不管用。经过一番周折，他总结出一个方法：就是将最复杂的问题简单化，坦诚直言谈问题。可能开始别人感到别扭，多了就会发现非常有效。〃你很坦诚，人家就跟你交心，人家交心了，就能够沟通了。〃张本正形容自己与部下沟通是〃刺刀见红〃。张本正说：〃不要兜圈子，不要把人弄得很圆滑，太累。〃而这个简单也是张本正修炼出来的，因为人还以本来面目有时候非常困难。在沟通链条上，总裁处在最上端，他的个人风格直接影响到公司沟通的调子。
张本正经常关心干部之间的关系。他认为干部之间不要伤感情，造成硬伤后就不容易修复。
张本正认为总裁如果缺乏信息沟通就成了聋子和瞎子，而没有真实的信息则更加可怕。张本正将信息来源分为两种，一种是外部的，靠媒体和圈内朋友的交流获得。张本正认为做企业在圈内需要各种朋友。张本正觉得自己的〃圈子还不够大，圈子大对企业家来说是个财富。〃另一个信息是企业内部的，张本正主要是通过从公司的核心会上交流获得，还有各级事业部反映上来的情况。
在听下面人的意见时，张本正不相信第三方。意思是不相信一个人将另一个人说的话传给他听，他希望当事人当面给他说。〃我有一个原则：凡是从第三方传来的告状『性』质的话，我不信。我给自己定了一个规矩，必须是亲手拿到事实，我才做决定。我觉得怀疑很可怕，这样企业就很危险。如果疑心太多，这个企业就完蛋了。〃
在清华紫光，过生日、结婚的员工当天都能收到总裁签名的礼品。每年都有形成传统的〃敬亲日〃……以发信函的方式感谢家属对员工的支持……这些，都让员工真正感受到企业清华紫光这个〃大家庭〃的温暖。
做自己的事业 四操纵御人本领
公司要发展，必须要御人到位，没有人才的保障，就不可能一步一步把公司推向壮大，因为智力是公司出大的源泉。这就要求公司老板能认真对待每一个员工，让他们有盼头有于劲，争当〃高、精、尖〃。一个缺乏人才的公司，只能打肿脸充胖子；靠小技巧与人争天下。因此，人才济济，是做大公司必须选择的第二条捷径。
一、先把好脉，再对号入座
人才犹如冰山，浮于水面者仅30％，沉于水底者达70％。
每个下属的个『性』都有差异，这是因为所处的坏境、不同的经历、所受的学识等方面的影响形成的。
只有了解人的个『性』特点，才能够真正做到管理好公司。
人才也是常人，只是比常人多了一些专长和技术。
要做大公司，必须有一帮好手，保证有足够的人力资源才行。其实，在你创办公司时，手下可能就有了一批不错的人，但并不能全部了解，还得有一个认识和了解的过程，这就要求先把好脉，再对号人座。
不了解一个人，就不能用好一个人。这句话对任何一个老板而言，都是真理！惟其如此，才能力戒盲目用人。因此，现代公司中流行〃识人才能用人〃的口号。
怎样才能识人？其先决条件在于能公正无私，一视同仁；老板必须具备如此胸襟，方能发掘真正人才。人才犹如冰山，浮于水面者仅30％，沉于水底者达70％。
归纳识人之难原因，首先是客观障碍：
1。人不能以科学方法分析试验。所谓〃知人知面不知心〃。外有所感于物虽同，内有所触于心则异；人之表里未必如一，因人心不同，各如其面；有诸内者，未必形诸外，愿乎外者，未必存乎内。所以孔子曾说：〃以貌取人，失人之羽；以言取人，失之宰予。〃
2。人之学行，因时而易；互有长短，隐显不一；其变化因时因地均各有不同，甚至同一人在同一日情绪亦有所变异，起伏难测，捉『摸』不定。
其次是主观障碍：
1。好恶爱憎囿于个人心理偏见与成见，此即心理学上之晕轮效应，评价者对被评价者一、二种品质具有良好印象时，对所有品质都评价高，反之亦然。因此，憎者惟见其恶，爱者惟见其善。孟子说：〃人莫知其子之恶，人莫知其苗之硕。〃司马光也讲：〃心苟倾焉，则物以其类应之，故喜则不见其所可怒，怒则不见其所可喜；爱则不见其所可恶，恶则不见其所可爱。〃故爱憎之间，所宜详慎。若爱而知其恶，憎而知其善，人可去邪勿疑，任贤勿贰。有时老板本身缺乏鉴评他人之能力，或私心自用，忌真才、喜奴才，以求巩固其既得权益，亦因而埋没人才。
2。受资历、资望、资格、现实问题等因素的限制，人才易被埋没。我们若一旦误『奸』为忠，误恶为善，误愚为智，则必误人误己，败事有余。反之亦两失其平。故欲求知人善任，必先去除上述障蔽，方能奏其功效。
个『性』各异，每个下属的个『性』都有差异，这是因为所处的环境、不同的经历、所受的学识等方面的影响形成的。具体讲，决定个人之因素甚多，包括出身、背景、环境、习惯、交友。阶层、职业、生理、动机、愿望等。故身为老板，要知道下层的个『性』，必须客观了解对方体形、容貌、身世、品德、『性』格。修养、智能等情况，而加以深切体察，设身处地，了解对方本质及其环境，做合乎情理的评价，万不可先人为主，臆断为事。
要成为一个有远见的老板，必须懂得人是有个『性』、有特征的，只有了解人的个『性』特点，才能够真正做到管理好公司。古人指出：用骏马去捕老鼠，不如用猫；饿汉得到宝玉，还不如得到一碗粥。用物、用人，在于得当；使用不当，埋没了宝物、人才，还收不到应有的效果。所以，在管理中应根据人的不同情况而采取不同的办法使用。这方面有许多正面见解，·现不妨从另外一个方面举8条识别人才的方法：
（1）有德者不看重金钱，不能用物利去引诱他，可以让他管理财政；
（2）勇敢者蔑视困难，不能用艰险去强迫他，可以让他处理紧急事务；
（3）睿智者通达礼数，明于事理，不能假装诚信去欺骗他，可以让他负责要事；
（4）愚拙者容易被欺骗，不可从事谈判、判断工作；
（5）不忠者容易动摇，不可让其知�