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在企业这样的封闭系统中，如果不加以控制，熵总是要增加的。企业可获得的能量越来越少，变得不堪一击。
冰激凌在融化
以哈根达斯冰激凌连锁店为例。在《华尔街日报》看来，哈根达斯可能会很快成为历史。
哈根达斯325家专卖店的销售额逐年下降，所有者贝氏堡公司正考虑关掉它们。
出了什么问题？同样的哈根达斯，商场超市里卖得更便宜。为什么会发生这种事情呢？¨wén rén shū wū¨当然是品牌延伸。
问题是品牌延伸听起来很合理，“可以利用我们良好的信誉，在不同的地方卖相同的冰激凌。商场会创造广大消费者的认知度和示范效应，超市可以创造销量。”
又是协同理论在作怪。公司什么时候才能明白呢？成功的方法不是四面出击，而是聚焦。
在第二次世界大战中，最成功的攻击是在一条高速公路上发动的，而不是在广阔的前线。
偏离路线
两条腿走路没有优势，也许美国汽车公司就是最好的例证。
在过去的10年中，如果美国汽车公司聚焦赚钱的吉普生产线，砍掉赔钱的客车生产线，谁会相信它不会比现在更成功呢？
约瑟夫·卡皮（Joseph E。Cappy）就不相信。这位美国汽车的总裁说，“要想在汽车业取得成功，你需要两条腿走路。一条是吉普，一条是轿车。”（在营销界，规则正好相反，要一条腿走路。）
虽然他说的是英文，但却是法国味的，典型的“自上而下”的思维。人们搞不明白雷诺（Renault）到底是想美国汽车公司盈利还是想销售雷诺轿车。
现在美国汽车公司不复存在了，那它的新的所有者—克莱斯勒打算怎么做呢？
放弃轿车生产线，将经销商重新命名为“吉普”经销商。不错，在聚焦上迈出了第一步。
克莱斯勒的第二步便是重蹈覆辙。他们推出了新的鹰系列轿车，由吉普/鹰经销商经销。
如果深入前线，访谈经销商，你就会了解分散焦点所带来的损失。如果只卖吉普，就可以从那些追捧四轮驱动、性能强劲和无花饰的汽车“信徒”们中招聘并组建销售队伍。服务队伍也可以由熟悉这一概念的专家组成。
但同时销售吉普和鹰系列，销售和服务队伍的焦点就会分散。若有潜在消费者上门，销售人员不能说，“欢迎来到实用、功能强劲的四轮驱动车世界。”
销售人员只能问，“您想买点什么？”
“我们什么都卖”的战略如同同时提供基督教和天主教服务以吸引所有人的教堂（“打开圣母玛利亚上面的灯，”经理会说，“5点钟的弥撒开始了。”）。
聚焦不合逻辑
如果聚焦的好处如此明显，那为什么企业不实施聚焦呢？
首先，聚焦的好处并不明显。表面看来，更窄的聚焦似乎会减少业务量。
以一家鞋店为例，它的业务量80％来自女鞋，其余的来自男鞋。
如果它专做女鞋，它就会失去20％的业务量，这很符合逻辑。
可能会这样……如果它所做的仅仅只是放弃男鞋业务。
因此你无法衡量一个战术本身的有效性。你必须将战术融于战略，然后问你自己，“女鞋店的战略会让我的鞋店更有竞争力吗？”
而且这还不是你该问自己的第一个问题。将战术转化为战略需要你对整个营销过程进行通盘考虑。
比如，家族式鞋店的名字很可能不适合女鞋店。那就把名字改了。
同样的思维应该运用到鞋店的其他方面，包括款式、橱窗陈列、定价，当然还有广告。
战术是攻击点，而战略是组织运营，以最大限度推动战术。
当我们提及战术时，我们当然是指那些本质上具有竞争力的战术。以鞋店为例，我们假设竞争对手也是同时销售男鞋和女鞋的家族式鞋店。与竞争对手所做的相反，聚焦意味着诉诸一个更为细分的市场。
如果竞争对手业已聚焦，将男鞋和女鞋在不同的鞋店分开销售，那你就需要寻找其他的战术了。
为什么窄的焦点比宽泛的焦点更好呢？
在某个特定的情况下，通才有可能优于专家。然而，人们的看法却不然，他们认为专家要比通才强。
如果你做心脏搭桥手术，你是希望由一位全科医生还是一位心脏外科医生来主刀呢？
你更愿意让谁为你的凯迪拉克提供服务呢？是街角的加油站还是凯迪拉克的4S店？
你在百货商场里买鞋还是在鞋店买鞋？大部分人在鞋店买。
专家在心智中占上风。
理解问题
只有在理解了相关问题之后，你才能着手缩小焦点。问题是什么？是什么让企业在市场中停滞不前？
这一过程需要客观和诚实。理解和正视问题是关键所在。太多的人因为自负或为了维护企业的原有决策而选择了逃避问题。
多数情况下，营销人员要么无法找出最重要的问题，要么无法就什么是最重要的问题达成一致。他们往往选择那些模糊不清的问题，如“我们如何保持15％的年增长率？”、“我们如何提高投资回报率？”
这些不是问题。这些只是用提问方式表达目标。这就如同反问自己，“我如何才能成为CEO？”
你无法从公司内部找到问题，甚至也无法从市场中找到问题。
问题总是在顾客或是潜在顾客的心智中。如今的营销是心智之战，而不是产品之战或服务之战。
当然，你也要思考如何对产品和服务做出物理层面上的改变，或许也要改变公司的名字。但是，这些改变是在搞清楚心智中的认知之后进行的。
如果你为大众汽车工作，你不得不面对这样的事实：美国人仍然认为大众是小型、便宜和可靠的汽车。这种认知无法改变。
如果你为可口可乐工作，你得面临这样的事实：新可口可乐失败了，它应该寿终正寝，这样主流的可口可乐品牌就可以拥有焦点明确的广告宣传了。这一点毋庸置疑，即使口味测试证明了新可口可乐的口味确实比经典可口可乐好。
认知即是现实。
如果你为安海斯—布希（Anheuser…Busch）工作，你就不得不面对这样的事实：自从公司放弃了“米狮龙品质一流”的战略后，米狮龙就在走下坡路。
如果你为通用汽车工作，你就不得不面对这样的事实：凯迪拉克即使推出售价56 000美元的阿兰特，也无法与奔驰竞争。
如果你为西部联盟工作，你就不得不面对这样的事实：19世纪的名字在20世纪行不通。
大体来讲，为大众汽车、可口可乐、安海斯…布希、通用汽车和西部联盟工作的人会认可我们的说法吗？或许不会。聚焦的观点有些不合逻辑。
此外，他们更了解事实。他们清楚产品比较、口味测试和路测的结果。他们觉得自己的产品要更好，应该获得更多的市场份额。他们只需要改变人们的一些认知而已。
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应对认知
因此，就出现了“自上而下”思维和“自下而上”思维的主要区别。
改变认知是传统的“自上而下”营销者的做法。
应对认知则是“自下而上”的营销者的标志。
应对认知通过改变公司及产品，而非改变环境来完成。如果船漏了，应该修船，而非把湖里的水排干。
企业人往往本末倒置。他们觉得在做营销之前，要首先爱上自己的产品或服务。“如果我打心里认为自己的产品真的很棒，就一定能找到恰当的词汇、方式和策略来让他人信服。”
自恋是危险的错觉，它扰乱心智，蒙蔽思维。
“自下而上”的营销不会试图去改变人们的心智，而是选择利用已有的认知。
要找到一个空位，必须利用具体的概念，并把这个概念宣传出去。事实上，你不得不大肆宣传。
在营销中，简单概念胜于复杂概念，单一概念胜于多个概念。
要想知道为什么，请回到潜在消费者的心智。如何才能进入心智呢？找到一个信息，并以不同的方式没完没了地重复它？还是宣传很多不同的信息？
如果一个信息跟另一个冲突了，那就是搬起石头砸自己的脚。信息过多，潜在顾客会感到迷茫。你到底是谁，你到底代表什么？潜在顾客强烈反对给一个产品或是公司两个不同的定位。
若你管理着一个品牌，当听到“利用知名品牌进行产品延伸”这样的提议时，一定要有勇气说“不”。
不劳而获
当管理层憧憬着新业务时，他们很难拒绝品牌延伸的财务优势。管理者觉得自己能搭现有知名品牌的“便车”，可以不劳而获。
不幸的是，天下没有免费的午餐，早晚要付出代价，例证如下。
·Scott纸业把Scott这个名字用在太多的产品上（纸巾、卫生纸、面巾纸、餐巾纸），以至于在购物单上写Scott变得毫无意义。后来，市面上出现了惠普尔先生（Mr。Whipple）和Charmin的压缩纸巾，后者夺走了Scott的领导地位。
·萨拉·李（Sara Lee）试图同时代表冷冻餐和冷冻甜点，结果损失了800万美元。
·施乐试图销售不能复印的机器（指电脑），结果损失惨重。
·救星（Life Savers）想同时代表糖果和口香糖，结果也失败了。接着，他们新推出了泡泡糖，没有用救星这个名字，而用了Bubble Yum；结果取得了巨大成功，销量超过了救星糖果。
·宝洁，这个品牌延伸的最后抵抗者，最终屈服了。它推出象牙洗发水和象牙护发素，两个产品均告失败。
品牌延伸仍在继续
这样的失败案例数不胜数。但这么多年来，这些失败似乎没有对品牌延伸产生多少影响。不管哪个行业，几乎其中的每个企业都在进行品牌延伸。主要的啤酒厂商都以巨大的代价推出了“淡啤”，但如果衡量整体结果，包括淡啤对主品牌产生的影响，结果往往是负面的。
我们年轻时的5个香烟品牌如今已经变为269个，其中大部分都进行了品牌延伸。啤酒和香烟品类要么疲软，要么衰退。结果：每个企业的支出都在增加，业务量却在减少。
如果一项产品试图吸引所有的人，其结局只会是吸引不到任何人。任何形式的品牌延伸都是自我毁灭的过程。长期来看，品牌延伸会对核心产品、核心利益和核心概念造成损害。
在包装商品领域，某些情况会导致品牌延伸。比如，下面两种情况会诱使企业进行品牌延伸：
·疲软或衰退的市场，如啤酒、香烟、咖啡、早餐麦片。
·消费者关注产品成分，如咖啡、尼古丁、钠、糖和卡路里。
品牌延伸引发产品激增，让零售商为“陈列费”找到了借口—他们的货架空间毕竟有限—这真是雪上加霜。商品也就像日本的房地产，成为逐渐萎缩的大路货。
品牌延伸带来的长期性影响会削弱品牌和品类。而且，品牌延伸通常会导致整个品类的消费需求下降。从长远来看，任何品牌延伸严重的品类都是毫无竞争力的品类。
试图成为通才
大部分的公司都试图成为通才。就算这对股东和员工来说并不可悲，满足所有人的所有需求的做法却很可笑。
不要误解，传统的智慧认为通才强过专家。这就是如今的营销界推崇品牌延伸的原因。
我们说的不是夫妻店，我们讨论的是拥有庞大而又复杂的营销团队的�