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有些管理者在做决策时，首先考虑的是这一决策对自己事业的影响，然后才考虑对竞争对手和敌人的影响。
在第二次世界大战中，蒙哥马利发动了一次穿越荷兰、注定会失败的进攻。很多人指责蒙哥马利是为了获得个人荣耀，而不惜牺牲更好的战术。
相反，乔治·巴顿（George S。Patton）为了实施他高度成功的坦克战术，常常将自己的事业置于险境。
很多高级执行官基于自身利益的考虑，很难做出“大胆”的决策。已经拥有了高薪，而且不久就要退休了，为什么还要去冒险呢？
很多中层管理者基于自身利益的考虑，只做“安全”的决策，以免阻断他们在企业中的晋升阶梯。他们记得那句老话：枪打出头鸟。
在一些企业中，除非有利于高层管理团队中的某个人，否则项目根本不会通过。概念被驳回不是因为其不合理，而是因为管理层中没人会从中受益。
日本的“共识管理”体系的一个优点是，它化解了个人利益因素。日本企业关注的是组织的成功，而不是个人的成功。
没人会建议我们效仿日本人，让企业失去个性。我们想用李·艾科卡去交换入交昭一郎（本田的领导者）、东乡行泰（丰田的领导者）或财津正彦（日产的领导者）中的一位吗？或许有折中的办法。
优胜制度
化解个人利益问题的一种方法是将个人利益公开化。3 M公司使用“拥护”制度公开从新产品或新机遇中受益的人。
3M公司文化中的深层哲学是，除非有某个经理“拥护”这个项目，否则这个项目不会被通过。
便签的成功推出展示了这一制度的有效性。阿尔特·福赖伊（Art Fry）是3M一位“拥护”便签概念的科学家，为了让这一概念进入市场，他几乎花了整整12年的时间。
虽然拥护制度有效，但却不一定是最好的方法。理论上讲，理想的环境会让管理层根据概念本身的优点做出判断，而不是看它会给什么人带来荣耀。
如果一家企业想按理想的方式运营，它就需要团队合作、集体荣誉感和具有自我牺牲精神的领袖。
人们会马上想到巴顿和他的第三军及穿越法国的行动。历史上没有哪支部队在如此短的时间内攻占了如此多的疆土，俘获了如此多的俘虏。
给巴顿的奖赏呢？艾森豪威尔解雇了他。
组织架构图障碍
这通常发生在有多个分部的大型企业里。如果你从底层干起，你就会遇到这种情况。
通常，组织架构会阻碍将战术发展为战略。战术或许会涉及多个产品或多个市场，如果企业集团有多个产品或营销分部，你就有麻烦了—真正的麻烦。
要启动一个项目，你得先打破组织架构上面的一个个小方格。在组织内部推销项目如同进行障碍赛。那些不得不批准和执行这个项目的人往往另有所图。
基本上，管理者们并不想与人分享任何东西，特别是成功项目的功劳。他们更愿意做自己分内的事情，哪怕只是取得了小小的成功，也好过成为一次更大规模、更出乎意料的成功的一部分。
该怎样应对组织架构呢？我们建议“自下而上”地推销你的战略。你得咬紧牙关，在组织内一路推销，不断向前，直到找到那个可以打破小方格的人（或许那个人也可以改变小方格里的名字）。
不要试图绕过这个体系而从最高层开始。如果你这样做，你就为内部的游击战敞开了大门。当这个项目“自上而下”传达下来时，处处都将是刀光剑影。可以确定，那些占据小方格的人会提出各种你意想不到的异议。
通过在“自下而上”的推销过程中接触并应对这些异议，你大大提高了在得到高级管理层支持后成功的概率。
当然，“自下而上”进行推销也有它特有的问题。“修修补补”就是其中一个主要的问题（灾难之路由改善铺就）。
当你要把这个概念一路推销给顶头上司时，你途中遇到的人觉得他们得做点贡献。除非你很小心，否则当你到达董事会的时候，你恐怕已经认不出自己的概念了。
高层障碍
你可能有个极好的战术和一个优秀的战略，但你仍然没能获得董事会的支持。
在企业所有的管理者中，CEO离市场最远。他们最不可能认识到战术的力量。“你想称这辆车为讴歌而非本田？”
他们不是从战术角度看问题，而是从战略角度看问题。“这符合我们公司的战略吗？”
你得使用计谋。
最好的计谋是推销你的战略对公司“声誉”的影响。在营销中，“声誉”往往被忽略，这是公司中层经理基于个人利益的短期思维的副产品。
当公司在市场上的声誉受损，结果通常会反映在媒体上。看看通用汽车和IBM的麻烦，它们失去了神秘光环。消费者发现，更容易找到选择替代品的理由了。
单一、大胆的行为本质上就有提高公司声誉的潜力。使用这一事实获得最高管理层对项目的支持。毕竟，没有管理者会拒绝向公司的旗帜敬礼。
名字就是战略
通常，你可以将战略推销出去，但是推销名字却很难。
名字代表自尊。如果你建议改名字，你肯定会遇到麻烦。
记住一个原则：名字就是战略。牺牲了名字，战略就不会奏效。
有了像拉赛尔这样的名字，高端的阿兰特汽车就可能取得巨大的成功。用凯迪拉克这样的名字压根就毫无希望。
用贝氏堡这样的名字，这家公司就不可能找到进入微波炉爆米花行业的有效方法。
名字绝对重要。你能做的唯一且最重要的营销决策就是为产品命名。…》小说下栽＋wＲshＵ。ＣoＭ