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卸勒剂讼然Ｋ唤鐾度氪罅抗愀嫱瞥隽薃dvil；在生产方面也倾尽全力。在获FDA批准之前，它就已经开始生产该产品了。
倘若没能获得批准，那生产出来的上千万美元的Advil可能就得当垃圾处理掉。但是功夫不负有心人，如今，Advil是布洛芬的主导品牌。
当你成为第一时，要确保市场知道这一点。太多的公司认为它们的领导地位是理所当然的，因而从不利用它们，这就为竞争对手敞开了大门。如果你有了这样的机会，一定要把门紧紧关上。人们同情失败者，但是他们更喜欢成功企业的产品。
用成功产品的利润去资助失败产品是多元化企业的一个典型的财务策略。千万不要这样做，它只会削弱公司把资源倾注在成功产品上的能力。
独特、大胆的成功行动需要资金维持其发展势头，止步不前很容易让你成为竞争对手的活靶子。
今天投入充足，明天自然大有收获。
＇1＇该公司于2002年3月更名为美国惠氏（Wyeth）公司。
＇2＇一种治疗偏头痛的药物。
第20章 减少损失
引言
本杰明·富兰克林曾说过：“在这个世界上，只有死亡和税收是必然的。”
在营销界，成功不是必然的。不然，营销也就毫无挑战性可言了。
如果你的营销没有成效，就应该准备减少损失，战斗到最后一兵一卒是不明智的。
美国企业的观念恰恰相反，它们认为：承认失败是不光彩的事情，努力奋斗才是光荣的象征，当形势恶化时，企业更应该迎难而上。
如果说有一个力挽狂澜的李·艾柯卡，那么相应会有上百个冲锋陷阵而最终灰飞烟灭的突击队长。
美国企业的信条是前进，前进，再前进，而非撤退。“我们需要的不过是更强的营销攻势”是战壕里的部队的战斗口号。然而，仰攻只会让部队的伤亡不断增加。
事实上，营销战从不会因攻势不足而失败。战败的原因有三：①战略错了；②资源不足以支撑你的目标；③意料之外的事情发生了。
也许，市场已经发生了本质性的改变；也许，竞争对手有了更高超的战略。
运气因素
市场营销和战争一样，运气起关键性的作用。
唐纳德·特朗普和约翰·康纳利（John Connally）都是搞房地产的。如今，一个是亿万富翁，一个却破产了。
唐纳德和约翰有什么区别？1600英里和30亿美元的区别。
唐纳德运气很好，在合适的时机买下了曼哈顿，而约翰却很不幸，在不合适的时机买下了得克萨斯。
约翰先生再努力也没用，在孤星之州，生意很难做（仅仅一年，得克萨斯州的20个银行就损失了40多亿美元。如果连银行都不赚钱，你还指望个人能赚钱吗？）。
＇1＇得克萨斯州的别称。
体面撤退
这本该成为哈佛商学院的必修课。
在营销中，很多CEO觉得当下的一战是唯一的一战。而实际上，营销是一系列的战斗，重要的是要比竞争对手赢得更多的战斗。把资源浪费在失败的战役上只会降低赢得下一场战斗的可能性。
如果当下的战术遭到阻截，越快终止行动，就能越快地尝试新方法。而且，越快终止失败的战术，在进行新的尝试时，就会有越多的资源。
白旗举得太早会不会错失良机呢？当然会有这种可能性。营销确实是场赌博。
然而，历史证明，赢得战争的战略通常从一开始就会显示出成功的预兆。如果早期的预兆都是负面的，那你成功的可能性就很小。
“长期战略规划”最危险的一面是人们认为真正重要的长期项目总会伴随着短期的亏损。因此，管理层总是不断投入大量资金，等待收获未来的那一桶金。
在头四年里，《今日美国》花掉了甘尼特（Gant）大概4。7亿美元。《今日美国》会收获未来的那一桶金吗？别指望了。
事实是，巨大的远期成功通常在一开始就会有某些成功的预兆，而巨大的财务灾难通常从一开始就是灾难。
战争同样证明了这一点，成功的攻击通常会很快取得成功。德国的坦克部队在头几天就突破了色当的法国前沿阵地，而且自此以后从未停下。
相反，在第一次世界大战的凡尔登战役中，德军早期的进攻均告失利，但是进攻还是持续了好几个月。结果可以预料，还是以惨败告终。
很多企业在营销中采用类似的“添油战术”：在没有成功预兆的情况下，不断投入更多的销售人员、更多的广告、更多的资源。其实，终止失败的营销项目会让它们活得更好。
应该立即调整部署，寻找新的战术，改变战略。希望第一次的失败经验会让你获得必要的洞察力，帮助你在下一个项目中取得成功。
从失败中学到的经验要比从成功中学到的经验多。有人曾说过：“百万富翁大都至少破产过3次。”
＇1＇添油战术指一种试探型攻击的方法，泛指使用小股部队逐次攻击的方法，就像给油灯添油，一次不够再加点，还不够、再加。——译者注
第21章 营销游戏
引言
多数营销人员会有这样的梦想。
他们看到自己坐在会议里向一群下属发号施令，背景是一排可将指令输入到全球信息网络中的计算机终端。
每天都有一位贵宾到访，毕恭毕敬地献上喜讯：“祝贺您在罗马尼亚又赢得了一场营销战。”每周都有专机载你去世界某地做一次隆重的视察。你也知道，其实并没什么紧要的事，不过是在巴黎和维也纳这样的地方为公司做宣传。
啊，作为世界伟大营销战略家的回报当然不仅仅是金钱和名誉，更重要的是作为一个无敌骑士的乐趣。
当然，教育背景也是梦的一部分，你自然是耶鲁或是哈佛商学院的毕业生。因此，你理所当然可以达到这样的目标。
如果这就是你的目标，这本书帮不了你。
置身实战
《营销革命》所能提供的恰恰相反，要成为伟大的战略家，你必须置身于市场现实中。你要从市场一线获得灵感，从发生在潜在顾客心智中的营销战的成败中获得启发。
世界上大部分最伟大的军事战略家都是从底层做起的，这已经不是什么秘密了。他们从来都不会与战争实况脱节，这让他们得以保持自己的优势。
克劳塞维茨没有读过最好的军事学校，没有上级对他进行专业训练，他的军事战略是通过最好也是最苦的方法学到的—在一些军事史上最为血腥的著名战役的一线服役。像耶拿、博罗季诺、贝尔齐纳河、滑铁卢等战役，克劳塞维茨都亲身经历过。他深知哪些战术可行，哪些战术无效。他的每个伟大战略原则都是从战场上得来的，从敌我的拼杀中，从战斗的胜负之中得来的。
卡麦隆·麦金托什（Cameron Mackintosh）创作了最为成功的三部现代音乐剧《猫》（Cat）、《悲惨世界》（Les Miserables）和《歌剧魅影》（The Phantom of the Opera）。他在18岁时就作为舞台管理人员开始了自己的事业。后来，他成了巡回演出的舞台经理。23岁时，他创作了第一部音乐剧，让他的赞助者血本无归。
麦金托什坚持下来了，创作了《俄克拉荷马》（Oklahoma）和《窈窕淑女》（My Fair Lady）的英国巡演版本。
“我从这些经典作品中学到了很多创作音乐剧的技巧，”他说，“如今，作为制片人，我参与创作的方方面面。”
无论对于军事、音乐剧，还是营销，如果想拥有伟大的战略思想，你就得置身于战术中。除此之外，别无他法。
盖茨、莫纳汉和史密斯
战术决定战略，战争如此，商业亦然。过去几十年最伟大的成功战略都是由那些熟知目标战术市场的人取得的。
以世界上最大的软件公司—微软的比尔·盖茨为例。他是哈佛大学的辍学生，从世界上最年轻的电脑程序员做成了世界上最年轻的《财富》1 000强公司的主席。能因为盖茨熟知该领域的战术问题就断定他是伟大的企业战略家吗？很难不这样说。
以世界上最大的送餐到家比萨连锁—达美乐的CEO托马斯·莫纳汉为例。当年，莫纳汉贷款900美元买下伊斯兰提的一家比萨店。如今，达美乐拥有4 000多家门店，年收入大约为20亿美元。莫纳汉做的比萨可能比世界上所有人做的都多。你也可以说，他的战略是从面团里发展出来的。
还有世界上最大的空运公司—联邦快递的弗雷德里克·史密斯（Frederick W。Smith）。在莫纳汉做比萨的时候，史密斯在越南战场一边驾机参战，一边琢磨着新型空运服务的概念。如今，联邦快递以10亿美元的身价、超过50％的市场份额主导着隔夜送达服务。
史密斯、莫纳汉和盖茨都深谙战术，同时他们的企业也制定了出色的战略推动战术走向成功。战术决定战略。
你呢
你成为盖茨、莫纳汉和史密斯的机会有多大？
很小。运气总是时好时坏。要想成功，你需要在合适的地点和合适的时间拥有好的概念。
但是营销不仅仅是成功后的喜悦或失败后的痛苦。营销还是场游戏，把游戏玩好自然会有收获。
要想把游戏玩好，你得从底层开始。或许不是像莫纳汉那样物理意义上的底层，但是心智上肯定要从底层做起。
如果你想赢得一场战争，那你必须专注于战术。你必须关注你的竞争对手及他们在人们心智中的强势和弱点。你必须找到一个在心智战场上可行的关键战术。
然后你必须集中精力制定一个连贯一致的战略，以利用这个战术。
为了开发外部的机会，你需对内部组织进行调整。你无法改变环境，所以不要白费力气。相反，要对自己的组织进行改变。
你无法满足所有人的所有需求。你得克制分散兵力的欲望，否则会把资源浪费在许多次要战役上。一旦资源被这些次要战役耗尽，你就无法赢得主要战役。
另外，如果战略不奏效，你必须对其进行调整。没人可预测未来，生活是场赌博，营销也是。
最后，如果你的思路正确，如果你深入一线，找到有效的战术，并将其发展为战略，那成功的希望是相当大的。
即使你的营销胜利无法载入史册，营销上的成功也总是可以兑换成现金，存入银行。
附录
附录A 定位思想应用
定位思想
正在以下组织或品牌中得到运用
·王老吉：6年超越可口可乐
王老吉凉茶曾在年销售额1个多亿徘徊数年，2002年借助“怕上火”的定位概念由广东成功走向全国，2008年销售额达到120亿元，成功超越可口可乐在中国的销售额。
·长城汽车：品类聚焦打造中国SUV领导者
以皮卡起家的长城汽车决定投入巨资进入现有市场更大的轿车市场，并于2007年推出首款轿车产品，市场反响冷淡，企业销量、利润双双下滑。2008年，在定位理论的帮助下，通过研究各个品类的未来趋势与机会，长城确定了聚焦SUV的战略，新战略驱动长城重获竞争力，哈弗战胜日韩品牌，重新夺回中国市场SUV冠军宝座。2011年，长城更是逆市增长，销售增速及利润高居自主车企之首。
·东阿阿胶：5年市值增长15倍
2005年，东阿阿胶的增长出现停滞，公司市值处于20亿元左右的规模。随着东阿阿胶“滋补三大宝”定位的实施，以及在此基础上多品牌定位战略的展开，�