按键盘上方向键 ← 或 → 可快速上下翻页，按键盘上的 Enter 键可回到本书目录页，按键盘上方向键 ↑ 可回到本页顶部！
————未阅读完？加入书签已便下次继续阅读！
当然，大众甲壳虫不是市场上出现的第一款小型汽车。但它是第一款在消费者心智中占据“小型”定位的汽车。它把小尺寸变成一种优势，而其他小型汽车生产商却费尽心机粉饰乘驾空间的“容量”。
正如大众在广告中说“想想还是小的好”（think small）。
而施格兰（Seagram）公司在20世纪60年代推出的标杆波旁酒（Benchmark）就是个糟糕的战术。它想跟占边威士忌（Jim Beam）和老祖父威士忌（Old Grand…Dad）竞争，但是标杆波旁酒没能取得成功，因为它不具有任何竞争性。
其次，战术必须是竞争性的心智切入点。换句话说，战争发生在潜在顾客的心智中。
一方面，可以忽略心智中不存在的竞争对手。在汤姆·莫纳汉（Tom Monaghan）创建达美乐（Domina's）时，虽然市场上已经有很多送餐到家的比萨店，但是没有哪家店在心智中占据“送餐到家”的定位。
另一方面，有些竞争对手享有和事实不符的强大认知。在选择一个概念时必须考虑的是认知而不是事实。
最后，一个竞争性的心智切入点有助于在心智中建立一个立足点，它使你的营销规划能有效运作。你必须利用它来取得成果。
仅有战术是不够的。为了完成这个过程，你必须把这个战术转化成一个战略（如果战术是钉子，战略就是锤子）。要在消费者心智中建立定位，二者缺一不可。
战略是什么
战略是什么？战略不是目标。就像生活本身，战略应该注重过程而不是目标。“自上而下”的思维是以目标为导向的：先是设定目标，然后设计达成目标的途径和方法。
但是大多数目标就是无法实现，设定目标像是在做挫折练习。而市场营销如同政治，是一门可能性的艺术。
当罗杰·史密斯（Roger Smith）在1981年接管通用汽车时，他预测通用汽车最终将拥有国内三大传统汽车厂商市场份额中的70％（1980年的份额占比已是66％）。为了实现这个宏伟的目标，通用汽车启动了一个500亿美元的现代化计划。
现在，通用汽车的份额占比仅是58％，并且还在下降。它在北美一年要亏损数百万美元。目标之所以不能实现，是因为没有一个合理的战术做支撑。
按照我们的定义，战略不是目标，而是一致性的营销方向。
首先，战略的一致性是指它以选定的战术为全部核心。大众汽车用小型车赢得了战术上的巨大成功，但是它没能把这个战术提升为一致性的战略。后来它就忘了“小型”，而在美国市场上推出了一系列大型、快速又昂贵的大众轿车。然而，其他生产商早就占据了这些概念。这为日本企业接管小型车市场敞开了大门。
其次，战略包含了一致性的营销活动。产品、定价、分销和广告—所有构成营销的活动必须围绕既定的战术展开。
将战术想象为特定波长的光，而战略就是能射出这一波长的激光器。要穿透消费者心智，二者缺一不可。
最后，战略是一致性的营销方向。战略一旦确立，方向就不应该改变。
战略的目的是调动资源促使战术优势得以实现。将所有的资源投放到一个战略方向上，既能最大限度地利用战术优势，又能不受既定目标的限制。
营销就是战争。最安全的战略就是迅速推动战术。败者毁于懈怠，胜者赢自奋斗不已。
＇1＇此处数据涉及的时间是作者著书的年代，即20世纪80年代末期。
战术VS战略
战术是一个单一的概念或视角。战略则包括许多要素，这些要素都以此单一战术为核心。
战术是一个独特的或与众不同的视角。战略则平淡无奇。
战术独立于时间之外，相对不变。战略则随时间逐渐展开。降价是美国大部分零售商时不时会用到的战术。如果一家商店每天都打折，那降价就成了战略。
有些零售商已经将这种战术升级成一个强有力的战略。西姆斯（Syms）是一家非常成功的折扣服装店，在美国东部和中西部的10个州都有分店。它在电视广告中宣称，“在西姆斯你永远听不到‘打折’两字。心领神会的消费者是我们最好的顾客。”
战术是一种竞争优势。战略则用于保持这种竞争优势。
相对于产品、服务和公司而言，战术是外部的（它甚至可以不是公司生产的产品）。而战略则是内部的（战略通常需要大量的内部调整）。
战术以传播为导向。战略则以产品、服务或是公司为导向。
“自下而上”营销的原则很简单：由具体到整体，由短期到长期。
也要注意，“自下而上”营销的一个特别含义：找到一个有效的单一战术，将其纳入战略规划中，只用一个战术，而不是两个或是三个。
一个战略和多种战术
大部分管理者认为应该有一个战略、多种战术。也就是说，他们寻求一个可以用多种不同战术构建的战略。传统的营销观念强调的是利用不同的战术，拓展到不同的市场。
因此，企业战略变得越来越宽泛，用以包含丰富多样的战术。
《华尔街日报》称，当约翰·斯塔福德（John M。Stafford）成为贝氏堡（Pillsbury）公司的CEO时，他的第一个大举动就是建立一个委员会，用长篇大论解释公司的“使命和价值观”。他可能信奉摩西（Moses）式领导：先上山去取刻有十诫的石碑，而后下山让十诫发挥作用。
这种方法对斯塔福德不适用。汉堡王及贝氏堡其他运营单位的管理者无法高效地完成公司的使命。
特别是，其中还有一条戒律“你应该获得让人满意的利润”。斯塔福德倒是因违背了这一戒条而被炒了鱿鱼。
许多高层管理者在营销中，都不喜欢将工作重心放在具体的战术上，因为这会让工作变得乏味无趣。
高管们更喜欢宏观而抽象的工作。比起在汉堡王吃皇堡，解释“公司的使命和价值观”与他们的高级职务更为相称。当管理者成为商业中的大主教后，将难以抗拒如教皇般行事的冲动。
当你进入高级管理层，你希望享受“自由”，从琐碎的商业战术细节中抽身，自由地参与到营销中有趣的部分—制定宏观战略。
赢在战术
营销战的胜负发生在战术层面，而非战略层面。
越南战争的溃败发生在越南，而非华盛顿。在营销战中，你必须在一开始就明白一点，即决定成败的是战术。
战术可以是某种微弱的优势。达美乐的汤姆·莫纳汉所运用的战术只不过是聚焦“送餐到家”服务。他真正运用了这一战术，而不是把它当做令人兴奋的短期概念。另外，这个概念是独特的、与众不同的，因为没有其他连锁店这样做。
注意，汤姆的战术仅是一个战术，而不是一个战术组合：送餐到家、加上外带、堂吃，再加上汉堡包和热狗等。
达美乐成功的关键是将送餐到家的战术上升为公司的战略。通过建立一个全美连锁的只提供送餐到家服务的比萨店，达美乐占据了“确保30分钟送餐到家的比萨”这一概念。
寻找适合战略的战术
传统的“自上而下”的思考者有时认为他们是在“自下而上”地思考，其实不是。
他们也会花大量时间寻找可行的战术。但是，他们通常找到的不过是那些适合既定战略的战术。
“一个送餐到家的连锁不适合我们的战略”可能是必胜客的反应，“我们经营的是餐馆”。
结果：莫纳汉赚了大钱，而必胜客错过了机会。
这种思维中的瑕疵一看便知。因为管理者已经想好要做什么了，所以他们在营销战场上寻找的战术，不过是既定战略的实施方法。但这听起来很合理，对吗？
改变的重点
“自下而上”营销的重点是组织本身的改变。如果产品、服务、价格和分销都没有改变，任何战略都是一串毫无意义的符号。
传统的“自上而下”营销强调的是外部环境的改变。“为了完成市场份额提高10个百分点的目标，我们要提升品牌的喜好度。”传统的思考者会这样说。
换言之，自己无须改变，要改变的是市场。这是“自上而下”思维致命的弱点。
“如果在战术上无法执行，最好的战略规划也毫无价值。”陆军元帅埃尔文·隆美尔（Erwin Rommel）说。很不幸，隆美尔为第二次世界大战中“自上而下”的思考者—希特勒工作。为此他付出了生命的代价。跟军事相比，营销这个职业安全多了。不认同企业战略只不过会让你丢掉饭碗而已。
战略的目的
营销中最没用的动作就是围坐在会议桌旁评估战略。
没有好与不好的战略，只有能否在战术层面实施的战略。如果这是事实，那战略的目的何在？
战略的目的是防止竞争对手破坏你的战术。
市场领导者必胜客可以轻易压制住一家送餐到家的达美乐比萨店。然而，达美乐借助将“送餐到家”连锁店拓展到全美的战略，有力地切入了竞争。
战术是一个能产生成果的切入点。战略是对竞争对手施加最大战术压力的配置方式。
在法国战役中，德国的战术是利用南进的英国远征军和北进的法国军队之间的“空隙”。战略是用坦克师集中攻占阿登高地。
战术决定战略，战略推动战术。一定要说其中一个比另一个更重要，则是不了解“自下而上”营销的本质。两者之间的紧密关系才是成功营销的关键。
在飞机设计中什么更重要：发动机还是机翼？两者都不重要，重要的是两者之间的关系，这决定了你设计的飞机是否能从跑道上起飞。
战术让业务相对于竞争对手实现差异化。战略赋予战术翅膀，让业务腾飞。
“自上而下”VS“自下而上”
“自上而下”的管理者是在强迫事情发生；“自下而上”的管理者则尝试开发现有的事物。
“自上而下”的管理者追逐已存在的市场；“自下而上”的管理者寻求新的机会。
“自上而下”的管理者是内部导向的；“自下而上”的管理者是外部导向的。
“自上而下”的管理者相信远期的成功，接受短期的失败；“自下而上”的管理者只信奉自始至终的成功。
→文←·
→人←·
→书←·
→屋←·
→小←·
→说←·
→下←·
→载←·
→网←·
第2章 深入前线
引言
伊恩·弗莱明（Ian Fleming）曾经问自己：“如果我在牙买加度假时没有住在那么美妙的环境中，会写出这样的书吗？”
“我表示怀疑。”小说的主角詹姆斯·邦德（James Bond）如是说。
如果说温暖的牙买加气候给了弗莱明灵感，那杰克·奥尼尔（Jack O’Neill）的灵感就来自寒冷的圣克鲁斯海浪。
作为一个忠实的冲浪者，奥尼尔受够了海浪的彻骨寒冷，于是他发明了世界上第一件工业潜水服。如今，奥尼尔公司是一家身价数百万美元的潜水服公司。
深入市场前线，找到一个竞争性的心智切入点。然后回到总部，作必要的内部调整，以开发和利用这个切入点—“自下而上”营销的实质。
这说起来容易，做起来难。
副总裁负责前线
如果战术导出战略，那么在整个营销过程中，关键的一步是“深入前线”。不幸的是，大部分公司没有负责这项工作的副总裁。
亲爱的读者，这或许就是你的机会。�