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唐骏自己回忆说：“这是对我工作的一个肯定，同时也意味着压力。”与历任总裁不同，唐骏获得了总部最多的支持，其中离不开鲍尔默的信任。
坐在微软中国总裁的位置上，如果没有微软总部的信任，则很难坐稳。杜家滨、吴士宏和高群耀相继在微软中国总裁位子上离职他去，任期最长不超过两年，即缘于微软美国总部的不信任。
2002年3月，在微软有将近十年任职经历的微软全球技术支持中心总经理唐骏开始兼任微软中国区总裁。由于获得了微软总部的信任，唐骏的手中拥有前所未有的权力——这是微软历史上给中国总裁权力最多的一次，不但能全面负责微软在中国的业务和运作，同时还兼任上海的微软全球技术中心的总经理一职，负责管理微软公司全球技术中心和微软公司全亚洲区13个国家和地区的技术服务和技术支持的业务。
微软总部给唐骏的权限没有任何上限，包括投资金额。唐骏回忆说：“我已经从总部拿到了足够的支持，下面就看我怎么运作了！包括在其他国家不能做的事情，在中国我就可以做。”
艰难的第一年
在2003上半年财年中（2002年7至12月），微软中国创造了10年历史中最高的销售记录，同时也是微软亚太区15家分公司里以及微软全球32家大中型分公司中业务增长最快的公司；在微软全球近80家分公司当中，微软中国是唯一一家，也是微软历史上唯一一家连续五个月都创造了当月历史最高记录的分公司（2002年7、8、9月三个月的收入比上年同期相比增长80％，10月份增长100％）。
微软中国北方、华东、华南三个区以及前台（Windows和Office等桌面产品）后台（企业级产品）产品都超过了预期目标。“我们的业务是全面开花。”唐骏说。2002年就要过去了，艰难的第一年终于度过了。
为了这一年的成绩，唐骏付出了许多。这一年，唐骏是微软中国最勤奋的人之一，除了睡觉，几乎都在工作，平均起来“我一定是早上去得最早，晚上走得最晚的人”。他太重视工作，对自己要求非常严格，因堵车迟到都会有“负罪感”。
他回忆说：“带来的工作效益不一定很多，但有些就是改不掉。”
第一年的成功为微软接下来的成功做好了铺垫。2003年6月，微软中国有限公司在北京宣布为了适应业务高速成长的需求，更好地服务国内的广大客户，支持和帮助合作伙伴发展，以及进一步加大在华投资的力度，微软中国进行了相关的内部组织机构调整。
该调整于2003年7月1日新财年正式开始时生效。
主要的调整有以下三个方面：第一，唐骏在自己的直接汇报层增加了一个专门负责客户满意度的经理。这么做使公司把与客户的联系和沟通、根据客户的反馈来提高公司的技术和服务提高到了一个战略的高度，显示了公司对于客户满意度的决心和力度。第二，公司原来的市场部有了进一步的提升并根据公司全球的产品线进行了划分。新的市场部将加大微软中国与美国总部的每一个产品线的直接沟通，使国内用户的需求和总部的产品研发直接挂钩，更好地服务于中国国内客户。第三，把大企业客户部根据行业进行了划分，使公司能更好地深入每一个行业，充分了解和满足行业客户的需求。其他部分都基本保持不变。
这种调整是根据微软全球的业务发展战略和微软在中国的发展战略而做出的。微软中国是微软全球增长最快的子公司，微软预计新财年的业务也将保持高速的增长。微软中国也是微软在全球投资最大的子公司，微软预计下一年在华的投资和与国内产业的全方位合作也将进一步扩大。
为了适应这样的发展要求，把微软中国的工作做得更好，实现微软中国与国内的产业界共同成长，更好地服务于客户和政府信息化，微软中国必须对内部组织结构进行一定的调整，使其有合适的人员配置来服务于各项工作重点。
此次调整是基于唐骏对微软中国的长期发展的考虑，更好地实现 “军乐团计划”而实施的管理层的内部调整，这样可以更好地满足客户的需求，更好地与总部进行沟通，同时又能更大程度地发挥高级管理层的每个人的长处和特点。
其实，微软管理团队在内部已经进行了三个月的沟通和协调，最终提出了最合适的组织架构。
辉煌的2002年
2002年，唐骏上任就提出微软中国在未来3～5年的奋斗目标：成为中国市场最受尊敬的企业、最受信赖的合作伙伴和良好的企业公民〃奇…_…書……*……网…QＩＳuu。ｃＯm〃。微软人也希望通过自己的努力与中国软件产业共同成长，使微软中国在三年内成为微软在亚洲最大的子公司，用五年的时间，将微软中国带入微软全球八强。
为了实现这一目标，2002年微软在中国进行了全新的探索，采取了一系列的新的策略和措施，使微软中国能够更好地融入整个中国软件产业，支持微软的合作伙伴的发展业务，为客户的信息化建设做出贡献，其中包括“春耕计划”与“护航计划”。
一年过去了，唐骏开始总结自己在微软中国总裁任上的2002年：
2002年首先可以说是微软中国的“合资”年。在这一年中，微软在中国投资了三家合资企业，这在微软全球也是独一无二的。1月，微软与四通和中关村科技合资成立了中关村软件公司；4月，微软宣布成立上海微创有限公司；6月份，微软宣布投资上海交通大学软件学院以及上海交通大学软件教育科技服务有限公司。
2002年也是微软在中国的投资年。2002年6月27日，微软公司与国家计委共同签署了合作谅解备忘录，宣布将在中国投资62亿人民币，以加强与中国在软件产业领域的合作。根据该合作备忘录的指示，微软公司加快了与中国企业合资、合作的进程。截至目前，微软不仅成立了三家合资企业，还与国内的产业伙伴开展了广泛的合作。
2002年7月，微软中国发布了有史以来最大的渠道建设投资计划——“春耕计划”，投资800万美元，向合作伙伴提供培训、技术支持，建立微软经销商联盟以及实施“ Server”金牌解决方案提供商计划。到年底为止，“微软经销联盟”已经招募到800多家经销商，覆盖24个省及4个直辖市；以提高渠道增值能力为目标的“微软金牌解决方案提供商计划”也取得了令人瞩目的成绩。在计划开展了三个月之后，共有284家公司加入到了微软解决方案合作伙伴大家庭，50家公司已经正式成为“微软金牌解决方案提供商”，80家正在审核当中，微软金牌解决方案提供商的微软业务是去年同期的四倍。
2002年12月，微软中国又推出了“护航计划”。这是微软中国有史以来最大规模的企业级服务网络构建举措。微软中国将在未来3至5年内投资5亿人民币在全国范围内发展150家高水平技术服务合作伙伴，构建起一个覆盖全国100个城市的专业企业服务网络，通过为企业用户提供7×24小时的专业技术支持和服务，彻底填平企业与客户之间在技术支持方面的鸿沟，帮助企业客户通过使用微软产品实现生产率、效益和实力的全面提升。
2002年12月，微软中国还在成都正式成立了西南分公司，响应政府西部大开发的号召。通过该分公司的成立，微软中国将进一步加强与当地政府、软件企业和高等院校的合作，积极推动西南地区信息化建设和当地软件产业的发展。
2002年还是微软中国的内部建设年。微软推出了“军乐团计划”，把公司文化和管理机制更好地与中国的国情与文化相结合，使员工队伍和公司面貌一新，全体员工朝着奋斗目标共同努力。
2002年也是微软中国全面发展的起飞年。微软的努力得到了政府、合作伙伴、客户、整个产业和媒体的认可，微软中国在年底获得的一系列荣誉就是一个例证。从业务的发展来看，微软中国在2002年下半年取得了进入中国市场以来最好的成绩，微软中国不仅实现了亚太区最高业务增长的目标，并且成为唯一一个连续5个月打破历史纪录的子公司，成为微软全球较大分公司中最高增长率的子公司。
2002年，微软中国还成为除美国总部外机构最全的公司。和处于美国之外的其他子公司相比，微软中国可谓是麻雀虽小五脏俱全，机构的设置比总部还丰富。除了微软中国外，还有上海微创、微软全球技术支持中心、微软亚洲研究院、微软研究中心。
从这个安排来说，可以清楚看出微软对中国的重视。微软非常看好在中国的发展，因为中国是一个未来市场潜力最大的一个国家，这使得微软公司决定在中国全方位地投入。
从这几个方面，都表现出微软对中国充满了信心，唐骏就是把中国的信心带给微软总部的人。以前，微软提起中国市场总是头疼。
唐骏取得成绩也离不开总部的支持，2002年，微软全球CEO鲍尔默访华，微软董事会主席盖茨也随后访华，这是对微软中国工作的肯定。
中国区增长最高
在2002年12月27日上午举行的微软中国2002/2003财年年中会议的最后，唐骏挥动双手让员工们走上讲台，与自己一起高唱《真心英雄》，并再次穿起了自己的“船长”制服。
经过一年的考验，唐骏也的确交出了比任何一位前任都优秀的业绩表：在2002/2003上半财年（2002年7月1日—12月31日），微软中国在亚太区实现了最高的业务增长率和最高的销售额；是微软全球唯一一个连续5个月创造历史最高销售纪录的公司；是微软全球32家大的分公司中增长最快的公司；3个销售大区全部超额完成任务。
经过半年努力，唐骏带领的微软初窥门径。但这还只是销售上的成功，唐骏领导的微软，在中国还面临着许多困难。这一切困难，缘于微软在中国的历史，缘于更宏大的背景，其中包括1999年中国驻南大使馆被轰炸之后，反对美国的民族情绪高涨。这些与唐骏无关，但现在他作为微软中国总裁，他必须解决这些困难。
鲍尔默62亿友善公关
2002年6月25日到中国北京访问的微软CEO鲍尔默可谓行色匆匆。在两天的时间里，鲍尔默马不停蹄，与政府高层沟通，与国内的合作伙伴会面。但他访问中国的最大目的是专程与时任国家计委主任的曾培炎签署涉资62亿元人民币的一项合作谅解备忘录。
在备受关注的“国家计委与微软关于加强软件产业合作的谅解备忘录”中，除了已经公开的包括微软在3年内向中国境内企业提供总值超过7亿美元的产品出口和外包服务订单以及协助中国培养软件人才等内容外，微软还向中国政府作出了5项技术合作承诺。
这5项承诺是：一是微软公司将在3年内投资1亿元人民币，支持中国的软件�