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那么，如何建立起领导干部“能下”机制呢？根据一些地方的探索，可以归纳为以下途径：一是一把手组阁制度。上级党委只委任一把手，班子副职由一把手进行组阁，任期同样也是五年，完成任期目标任务继续连任，完不成任期目标任务一同免职。在组阁中，德才兼备的干部都有人抢着启用，而素质比较差的干部在组阁中会自然淘汰。二是竞选制度。党代会、人代会选举要实行竞选，竞选可采取等额竞选和差额竞选。差额竞选比例要大，而且竞选不能受任何权力影响和人为干扰。这样通过竞选，相对差的就会自然落选。三是实行末位淘汰制度。严格考核，充分发扬民主，设立秘密写票处，搞好“三评”，即上级领导评，同级部门互相评，基层单位、群众和服务对象评。党组织依据公正、客观的综合测评结果，对末位者“摘帽子”，给予降职、免职和责令辞职等组织处理。四是实行待岗制度。对不胜任岗位要求、群众意见大、又一时难以安排合适岗位的干部，免去现职，实行待岗。五是实行严格的任期制度。明确规定党政领导的职务任用期限和企业管理人员聘任期限，任职期满，要进行严格考核，并根据考核结果、有关条件和工作要求，决定是否继续任用，或重新竞争上岗。只有在拓宽干部“上”的渠道的同时，不断疏通干部“下”的途径，才能真正建立干部能上能下、能进能出、充满生机与活力的用人机制。
“重茬庄稼不长”与干部交流
我们知道，土壤中所含的可溶性矿物质又叫无机元素，消耗以后难以很快恢复。在种过一茬对某种元素需要量大的作物后，土壤所含的这种元素会明显减少，影响第二茬作物生长。此外，种过一茬作物后，土壤中含有本作物根系，根系中携带大量病毒，这也是抑制二茬作物生长发育的原因。领导干部的成长也包含着这样的道理。一任领导在一个地方工作时间长了，会产生许多弊端：一是从自身条件看，一个干部长期固守一地，逐步会产生惰性，工作热情和兴趣相对减弱，工作劲头与创新意识渐显不足，自身难免出现这样或那样的问题，必然对工作产生不利影响；二是从所处环境看，由于在一个地方工作多年，社会关系日趋复杂，很难摆脱亲朋故旧的人际关系束缚，易被各种复杂因素困扰，处理事情往往优柔寡断，难以超脱地工作，久而久之会导致政绩平平。
干部在一个地方工作的政绩，群众的公认程度随着时间的推移，一般在坐标上可描绘出这样四条几何线：一是始终平平的；二是一直走下坡路的；三是一直是上升的。这三类都是少数，多数是呈一条抛物线，即随着工作推移，逐渐政绩显露，民意看好，但到一定程度，就开始走下坡路，形成一个波峰。问题形成的原因，主要是由于时间长了，人际关系复杂和自身的惰性影响而致。
长期在一地工作，不利于领导干部成长。从实际情况看，由于受世俗观念的影响，尽管你有能力、有本事，也往往只能论资排辈。这样熬来熬去，自身的活力必然会减退。
一个领导干部交流到外地工作，明显有四大好处：一是领导干部新到一地工作有重塑形象的强烈愿望。要树起自己的形象，就必须卖力干几件漂亮事，这样，新的活力、新的干劲随之产生。二是“一张白纸好画画”。新到一地工作，矛盾相对较少，不需要瞻前顾后，怕这怕那，能大刀阔斧地开展工作。三是新班子新成员没看法、没成见。这样工作起来顺心、称心。能冷静总结过去的经验教训，哪些是长处就继续发扬，哪些是短处就引起注意。这样，更有利于与人和谐相处。四是减少了许多麻烦事。新到一地，亲戚朋友少了，尤其是老乡少了，这样闲事就少了。不仅落个清静，而且能集中精力干好工作。
从“新陈代谢”谈干部能下机制（2）
综上所述，一个主要领导干部，在一地工作最好三至五年，不宜时间过长。干部经常易地交流，不论对自己还是对工作都有好处。人常说，“树挪死，人挪活”，这话是有道理的。
“伯乐相马”与用人原则
“伯乐相马”的故事，说的是春秋秦穆公时，有个名叫孙阳的人，对马很有研究，马的好坏优劣，一眼就能看出来，被他相中的马，价格极高。因此，人们以神话中掌管天马的星名伯乐来称呼他。有一次，伯乐看到有一匹马正在吃力地拉着盐车，由于车重坡陡，马累得浑身是汗，直喘粗气。伯乐走近盐车，那马引颈长鸣，发出金玉之声，伯乐一眼看出这是一匹千里马。让这样的宝马良驹精疲力尽地拉盐车，不能在战场上驰骋，伯乐感到十分可惜，于是脱下自己的衣服披在马身上。从此，这匹千里马得到了赏识和重用。韩愈在《马说》一文中关于伯乐与千里马的论述，以及古诗中“世上岂无千里马，人间难得九方皋”，都是在强调“伯乐”的重要性。作为领导者，要善于识别人才，爱惜人才，重用人才。在用人问题上应坚持以下原则：
用人贵在气度。只有“大肚能容，容天下难容之事”，才会“大业能成，成常人难成之举”。作为领导者，必须豁达大度，能容难容之事，能听难听之话，能吃难吃之亏。具体讲：一是容言。正反两方面的话都要听得进去。不能听到好话就笑，听到恶话就跳。二是容过。人各有所长，各有所短。作为领导者要多看别人的长处，少看别人的短处，多看长处会愈看愈顺，多看短处会愈看愈厌。三是容人。特别是能容与自己意见相左甚至竭力反对自己的人，不以个人好恶论亲疏，不以个人恩怨定去留。四是容超。要善于发现和培养人才，敢于让别人超过自己。要像教师对待学生那样，唯求“青出于蓝而胜于蓝”，把学生超过自己当作无尚荣光之事。
用人敢于破格。古人云：夫治国犹如治身，治身之道务在善神；治国之道务在举贤，是以养身求生，举贤求高。何谓贤者？德才兼备者也。选择、使用德才兼备者，要敢于破格，大胆启用。什么是“格”呢？“格”是在一定的社会历史条件下形成的常规、惯例。身份、年龄、学历、经历、党派都可能成为制约某些人才的“格”。因此，破格，就是要打破常规、惯例，注重人才素质方面的综合考察，使人才特别是有觉悟的能人的作用得到充分发挥；破格，就是要建立不比职级比政绩，不比资历比能力，不比文凭比水平的用人机制。
用人不必求全。从人才学的角度看，由于人的经历、学识、性格、行为、能力及兴趣爱好等诸方面的差异，人才就有所谓帅才、将才、相才之分，有所谓能才和专才之别。我们在选拔和使用人才时，要知人善任，量才使用，求贤不求全。选才要坚持德才兼备，但并非求全责备，不能因瑕弃瑜。我们是求能人而不是去求完人，要重人才但不能苛求全才。追求完人在理论上是形而上学的，在实践中是机械教条的。古人有言：水至清则无鱼，人至察则无徒。寻求完人自己可能成为孤家寡人。美国著名管理学家杜拉克在《有效的管理者》一书中有一段很精辟的论述：“倘若所有的人没有短处，其结果至多是一个平平凡凡的组织。所谓样样都是，必然一无是处，才能越高的人，其缺点也可能越明显。有高峰必有深谷，谁也不可能是十全十美。”因此，正确地使用人才就是要根据每个人的特点，用其所长，避其所短，大才大用，中才中用，小才小用。这样，才能人尽其才，才尽其用。要尽量做到：对有争议的人辩证看，对有失误的人全面看，对有棱角的人从本质看，对资历浅的人从发展看。这才是科学的用人之道。
用人要看实绩。西汉著名思想家董仲舒说过：功盛者赏显，罪多者罚重。不能致功，虽有贤名，不予之赏。这表明古代有识之士是非常重视官吏的政绩考核的。现在，考核任用干部仍然要重实绩。实绩就是用实干精神和实际本领创造出来的工作业绩。这些业绩能看得见、摸得着，能给老百姓带来真真切切的实惠，能让老百姓实实在在地感受到社会进步和生活水平的提高。要凭实绩用干部，而不能片面强调年龄、强调文凭、强调考试成绩。
用人要听公论。公论即群众公认，就是为大多数群众所认可和拥护。干部的评价主体是与其朝夕相处的群众，他们对干部的工作了解最多，成绩和问题看得最清楚，最有发言权。坚持群众公认，就是充分相信和依靠群众，扩大民主，落实群众对干部选拔任用的知情权、参与权、选择权和监督权。凡是多数群众不拥护、不赞成、不认可的，不能提拔任用。要在充分发扬民主的基础上，认真听取群众对干部德、能、勤、绩、廉方面的综合评价，对那些德才兼备、实绩突出、群众公认的，要委以重任；对德才平庸、力不胜任的，要坚决调整下来。
用人注重考核。要建立一整套考核制度和奖惩制度，形成制度的用人，才是规范的用人。在建立制度的过程中，一要突出定期考核与不定期考核制度相结合。定期考核有半年考核、年终考核及届中考核、届满考核；不定期考核是根据各个时期的重点工作完成情况，随机考核。二要突出硬性考核与软性考核相结合。硬性考核是指按照工作实绩的具体指标逐一考核，打分排队，确定名次；软性考核就是要到群众中去，听取意见，侧面了解，作出评价。三要突出考核奖励与考核惩罚相结合。根据考核结果，该奖则奖，该罚则罚，该升则升，该降则降，真正形成用人的制度化、规范化和科学化。
从“高速路”看用人制度改革（1）
高速路行车给我们使用干部以深刻的启迪。高速路可有效发挥好车的优势，使其快速行驶。而三级公路经常发生堵车现象，好车和劣车只能是一样的速度，你堵我，我堵你，谁也走不动。在使用干部上，现在仍然存在“三级路”拥堵现象。要让那些优秀干部脱颖而出，就必须建立“高速路用人机制”。
○从“三级路”到“高速路”○“三级路用人制度”的弊端○构建“高速路用人机制”从“三级路”到“高速路”在基层工作过的同志，经常在三级路上行车，一定受够了堵车的憋气和无奈。三级路属于低级路，行车道最多六、七米宽，两车相遇必须减速慢行才能通过。三级路一般是依山傍沟，路窄，坡陡，弯急，大多坑坑洼洼，高低不平，安全系数小，你想跑也跑不起来。各种车辆，如奥迪、桑塔纳，又如农用三轮车、摩托车乃至自行车，全都拥在一条路上，这样拥着，堵着，上行一条线，下行一长串，一辆跟着一辆，排着长队，只能以一样的速度行驶。即使你开的是一辆奔驰，如跟在一辆牛车后面，也只能耐着性子跟在后面慢慢向前挪动。能不能加大马力超过去，多数情况下，不能也不敢，因为路就那么宽�