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而新体制的成长最终必然对旧体制形成竞争和冲击，从而推动原国有经济的改革。“体制外先行”的战略也被称为“增量改革”战略，这种战略在农业中取得成功以后，被推广到国民经济的其他领域。国情的普遍性使得“增量改革”的战略思路同样体现在在湖南电视的改革中，并且对于决定广电系统今后的改革走向仍然具有很强的现实意义。
第二，从资本支持的角度考察，湖南电视的发展有效地开发了资本市常
从国际范围来看，资本市场已经成为现代市场经济运行的轴心。同样，资本市场的建立和完善对于建设有中国特色的社会主义市场经济体制具有不可替代的重要作用。
电广传媒的上市使湖南电视跨越了产业经营自身的原始积累，迈入了高层次的资本运作阶段，为“做大”湖南电视提供了有力的资金保障。可以说进入资本市场是湖南电视产业发展过程中最为成功和关键的举措，可以毫不夸张地说，如果没有电广传媒的上市，“湖南电视现象”就有可能只是“昙花一现”。湖南广电产业的领导者们敏锐地抓住了这一新的机遇，在政策界线尚不明晰、市场也无先例可援引的情况下，为中国的传媒产业探索出了新的发展道路。
第三，从对外发展模式来看，湖南电视实施的是一种面向全国的频道扩张战略。
业内外人士谈起“湖南电视现象”的时候，有一个总是感到困惑不解的问题：为什么在世纪之交的中国电视版图中脱颖而出，屡屡占得先机，并对整个行业产生了重要影响的是国民经济相对欠发达的湖南，而不是中国经济最发达的地区，如北京、上海、广东等地？
人类的社会实践总是充满着辩证法的。实际上，本省经济不发达的压力，反而成为催生“湖南电视现象”的动力。湖南省厅（局）直属所有媒体的广告收入1992年为5000万，1995年才突破1亿，到2000年为42亿。这个数字尽管已经占到了整个湖南市场60％的份额，但是仍然缺乏足够的赢利空间。正是由于本省国民经济的相对欠发达，广告市场狭小，使湖南电视在通过内部竞争激活之后，产生了强烈的向外扩张的冲动。
20世纪90年代以来，卫星与有线网相结合成为电视传播的主要手段，各省台电视节目上星以后，也具备了覆盖全国的潜力。但是，早期各省上星频道大都着眼于解决对本省的覆盖，在对外功能上定位于本省的“宣传窗口”，缺乏面向全国观众的市场开发意识和产业经营观念。而纵观国内电视节目的形态，各省市电视台的节目大都以中央电视台的《新闻联播》、《焦点访谈》、《综艺大观》、《经济半小时》等节目为蓝本，其栏目设置、宗旨定位、制作形式、编播方式等都极为相似，鲜有创新。
客观地说，湖南电视的全国市场的定位并不是上星伊始就非常明确的，同样经历了一个从“摸着石头过河”到“主动开路架桥过河”的过程。《快乐大本营》和《玫瑰之约》是湖南电视娱乐节目激烈竞争的产物，其获得的空前成功使电视人第一次看到了省级卫视所具备的潜力，突破了认识上的“盲区”。
湖南卫视的探索证明了一个省级台要具有全国性的影响，除了在技术上要借助上星手段，更为重要的是一定要在观念上突破地域特色的限制，把眼光投向全国，生产出公用性的，可以为全国电视观众所共享的节目。
除上星频道以外，没有上星资源的各台（频道）也积极通过节目交流和发行渠道面向全国甚至海外辐射，如湖南经济电视台的《幸运》系列等节目曾被北京、浙江、山西等全国十多个省市的电视台购买播放；《真情》栏目还通过中央电视台国际频道面向全球播出；而电广传媒斥资1000万元买断“金鹰电视艺术节”的永久承办权和商业经营权更可以看做是湖南电视为吸引全国观众的目光，构建又一个全国性的电视业中心而打造的一个重要的舞台。湖南电视通过开发全国市场而成为电视强剩
2。有关问题的思考
如果说上文主要从正面总结了湖南电视的成功经验，那么下文将涉及到的是湖南电视发展过程中一些具有争议性的问题。
（1）关于产业化与把握宣传导向的关系
经过改革开放以来的社会实践和理论探索，在社会主义市场经济条件下大众传媒具有“政治上层建筑”和“经济信息产业”双重属性的观念已经深入人心。当前，各级电视部门从事产业经营的热情日益高涨，但与此同时，传媒必须保持“热运作、冷思考”。
社会制度决定传播制度，“所有的制度都必须在某种程度上对它们的媒介加以管理和控制。”⑦媒介产业化的进程决不是脱离现实国情基础的，它受到宏观社会发展的制约，它不可能超越国家政治体制改革和政治民主化的进程。我国的社会主义制度决定了大众传媒作为党和政府的“喉舌”，担负着引导社会舆论、实行舆论监督、建设社会主义精神文明的使命，媒体必须将社会效益摆在首位，决不能因为追求经济效益的最大化而影响“喉舌”功能的发挥。媒体的产业化运作，必须维护媒体的社会主义新闻事业的性质与宗旨不变，必须维护媒体本身的客观性、公正性、独立性不变，这是产业化的根本前提。
为此，理论上的理想状态是将媒体的新闻宣传功能与产业经营功能分开，将媒体的编辑权与经营权严格分开。但是，不论理论上的解释是否圆满，在现实操作当中媒体的核心宣传业务与经营业务是否可以清晰地、绝对地分离呢？
伴随着改革的深化，市场机制在传媒运作中的进一步渗透不可避免。这尤其应该引起我们的高度重视和警惕。当追求收视率、追求经济效益与正确的舆论导向发生矛盾的时候，就是真正考验媒介的时候。只有保持清醒头脑，对国情有透彻的认识，媒体在抓住市场经济所赐予的机遇的同时，才能经受住市场经济的考验。
2001年初湖南卫视《经济环线》中的《民企论坛》发生了非常严重的宣传事故，几乎令多年来改革的成果毁于一旦。随后几个栏目的下马，无疑对收视率产生了影响，这是湖南电视在今后的改革和发展中必须予以高度重视，时刻保持警惕的问题。
（2）关于多元化经营的思考
长沙新世纪文化城的建设是湖南电视备受争议的焦点，外界对于湖南的批评大都集中于此，即使是在湖南内部，目前对于这个问题的认识也不能完全统一。一个不容否定也是最为人诟病的事实是，长沙世界之窗有限公司和湖南国际影视会展中心两个项目自运营以来一直亏损，业内人士普遍认为，在相当长时间内，两个项目扭亏为盈的可能性都不大。从2000年开始，电广传媒参与投资了《广告人》、《母语》等一系列纸媒体，据了解都未有赢利，而斥资1000万元买断的金鹰电视艺术节永久性承办权和商业经营权，两年以来的经营状况也差强人意。
随着广告市场增幅的逐年放缓，电视媒体为寻求新的经济增长点，开展多元化投资和经营，应该说是无可非议，甚至是必要的。现代公司理论认为，投资是公司生存和发展的一种重要的动力资源，关键是这种投资行为是不是建立在一个科学合理，能够有效规避市场风险的投资决策机制之上的。广电对于多元化经营项目的选择应该遵循“有所为有所不为”的原则，关键在于两个方面，一是能否有效依托和拓展传媒自身和核心资源，比如传媒和娱乐的“联姻”，从国际上看，时代华纳、迪斯尼、新闻集团等大型媒介集团也是全球顶级的娱乐企业，传媒进军娱乐市场具有其先天的优势；二是必须充分考虑市场需求状况和地区经济发展水平，使投资项目能够真正融入和推动本地社会经济的发展。90年代以来，上海广电依托浦东开发和国际化大都市的建设，成功开发了东方明珠电视塔、国际会议中心，上海大剧院等项目，近期又进军足球产业，收购了原申花足球俱乐部。试想同样是文化城的建设项目，如果地点是在上海而不是长沙，情况就可能会大不一样。对于这部分不良资产的处置在很长时间内将是湖南电视一块难以去除的“心脖，在这个问题上，湖南电视为中国电视提供了前车之鉴。
（3）关于集团化改革的思考
广电集团是改革与发展中出现的新事物，其组建和运作都没有现成的经验可循，而湖南作为全国首家省级广电集团，其运作中的若干情况和问题可以说具有一定的代表性，值得进一步的探讨。
首先是局与集团的关系。局作为政府主管部门，集团作为事业实体，两者之间的关系到底是“一套班子，两块牌子”，还是应该按照政企分开、政事分开的原则，使集团成为真正面向市场的宣传和经营实体呢？笔者认为广播电视系统的体制改革应该以集团化为契机，进一步深化政府机构改革和政府职能的转变。局除保留面向全省的行业规划和市场监督管理职能部门以外，其他部门适宜归入集团的框架内，这样有利于理清政事关系，政企关系，产权关系，有利于广播电视产业进一步规范市场行为，真正融入社会主义市场经济的宏观运作。
其次是频道与总台的关系。无线、有线、经视“三台”合并以后，保留了“三台”原有的七个频道，这种做法是明显的“翻牌”。目前新闻综合、经济、都市、生活、文体、影视、信息等七个频道的设置是否符合市场需求，是否经过对投入产出效益的考察，值得商榷；七个频道是否真正打破了原来各自为政的界线，实现了全台人力、物力、财力资源的统筹安排，合理使用，形成了真正最优化的和最高效率的配置组合，还是疑问。实际上在目前掌握的资料中，全国有线无线合并以后，我们尚未发现一家撤并了原来有线和无线的频道。如果说在一些地方，有线无线的合并仅仅是撤换一两块“牌子”的事情，那么频道的撤并整合才是集团化的精神实质落到实处的真正表现，我们期待着。
权利的统分始终是广电集团化改革中的一对矛盾，组建集团和总台以后，两者的关系如何协调成为问题的焦点。在组建集团的过程中，尤其应该注意避免我国经济改革中曾经出现的“一统就死，一放就乱”的“两难”情况。具体到湖南，与其他地方主要是在“局台合一”的基础上规划和组建广电集团不同，湖南的情况无论从历史传统还是从发展现状来看，“局台分立”的特点都比较明显，台主要进行节目生产，而产业由局控制。“竞争乃湖南电视起飞之魂”，这一点已经形成了共识，在湖南广播影视集团组建的若干原则中，也强调了保护竞争，这是湖南广电的“二次改革”保留了频道制的重要原因。
频道制在集团化推进之初或许成本较小，原先的台长们也就顺理成章地变成了频道长。但频道制的弊端在于它从根本上讲还是原有利益格局的延续，试问在实现了“五统一”的情况下，各频道长还有何存在的必要？而在各频道长存在的情形下，“五统一”又如何顺利推进呢
当然，出现这种情况是完全可以理解的，改革的难处就在于对“存量”的消化，在实际操作中不可能一步到位，集团化的真正意义的实现需要