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这就需要对员工培训，实质上就是通过培训来增大这一个个“木桶”的容量，增强企业的总体实力。而要想提升企业的整体绩效，除了对所有员工进行培训外，更要注重对“短木板”——“非明星员工”的开发。
明星之所以是明星，是因为他们觉得自己和其他人的起点不同，他们需要的是不断提高标准，挑战自己。所以，虽然“明星员工”的光芒很容易看见，但占公司人数绝大多数的非明星员工也需要鼓励。三个臭皮匠，顶个诸葛亮。对“非明星员工”激励得好，效果可以大大胜过对“明星员工”的激励。
一个企业要想成为一个结实耐用的木桶，首先要想方设法提高所有板子的长度。只有让所有的板子都维持“足够高”的高度，才能充分体现团队精神，完全发挥团队作用。在这个充满竞争的年代，越来越多的管理者意识到，只要组织里有一个员工的能力很弱，就足以影响整个组织达成预期的目标。而要想提高每一个员工的竞争力，并将他们的力量有效地凝聚起来，最好的办法就是对员工进行教育和培训。企业培训是一项有意义而又实实在在的工作，许多著名企业都很重视对员工的培训。
59。奥卡姆剃刀思维：化繁为简，把握本质
奥卡姆剃刀定律在企业管理中可进一步演化为简单与复杂定律：把事情变复杂很简单，把事情变简单很复杂。这就表明，我们在平时处理事情时，应该把握事物的本质和主要矛盾，解决根本要点，然后不要花费过多的精力去干没有必要的事情，避免把简单的事情复杂化，才能达到目的。
12世纪，英国奥卡姆主张“唯名论”，只承认确实存在的东西，认为那些空洞无物的普遍性概念都是无用的累赘，应当被无情地“剃除”。他主张“如无必要，勿增实体”。
奥卡姆剃刀定律在企业管理中可进一步演化为简单与复杂定律：把事情变复杂很简单，把事情变简单很复杂。这个定律要求，我们在处理事情时，要把握事情的主要实质，把握主流，解决最根本的问题，尤其要顺应自然，不要把事情人为地复杂化，这样才能把事情处理好。
英国物理学家胡克比牛顿更早提出引力观念。在他那里，引力是无法证明的庞杂的“多”，而牛顿把这一切都剃掉了，只留下了“一个苹果掉在地上”这样一个最简单的事实，并以此作为科学推动的初始点，发现了万有引力定律。
复杂的事情往往是可从最简单的途径解决。200多年后，爱因斯坦剃掉了长在牛顿头上的“荒草”，用单纯的演绎法建立新的科学体系。他们的共同特点是：将复杂的对象剃成最简单的对象，然后再着手解决问题。
德国西门子公司驻华公司总经理曾说：“我们德国人很懒的，我们做事情喜欢简单，例如计划，我们往往把几张纸要说的内容浓缩到一张纸上，把一张纸的内容再变成几段话，然后继续把这几段话简单化成一段纲要性的话。最后，只要能简明扼要地表述出我们想要的意思就可以了，没有必要用任何多余的东西。”
复杂性法则的欠缺：增加实现目标的成本、错误或时间的可能性。
当管理中面临某个难题的时候，考量“什么是解决这个问题、实现这个目标最简单、最直接的方法？”你可能会发现一个简便的方法，为你实现同一目标节约大量的时间和金钱。
所有人类活动都有一种本能倾向，即增加活动过程的复杂性。但是，人类活动包括在科学、医药、销售、营销等领域中的所有进步都来自于简化过程。
在任何实现目标的过程中，你必须随时留心能够减少步骤的方法，必须对任何复杂的过程感觉非常灵敏，因为潜在的时间、成本和失误次数可能非常大。必须要简化、简化、再简化。简化你的工作和生活：突出重点、改善技能、授权、外包；学会舍弃，它们以高速度和低成本实现你的目标。
为好好哺育繁殖更多的袋鼠，新西兰动物园咨询了动物专家，耗资兴建了一个既舒适又宽敞的围场，准备圈养其他国家友好赠送的两只袋鼠。
为避免袋鼠跳出去逃走，园方筑了1米高的篱笆。第二天早上，动物管理员发现两只袋鼠居然在围场外吃着青草。园方以为是篱笆不够牢固，但当他们围绕着篱笆找了一圈，也没看见有别的出口时，他们又认为篱笆的高度过低，所以决定将篱笆加高了0。5米。但是，第三天早上，袋鼠们依然在围场外悠闲地吃草。纳闷的管理员检查一圈后，只好再建议园方将篱笆增高到2米。但第四天早上，袋鼠仍旧跑到篱笆外去吃草，而园方依然百思不得其解。
这时，隔壁围场的长颈鹿忍不住问其中一只袋鼠：“你猜他们明天还会把篱笆加高多少？”袋鼠笑着回答说：“谁知道呢？如果他们还是忘记关上篱笆门的话！”
世界上许多事原本都很简单，却因为人们复杂的思维模式而变得复杂，管理一个企业原本已经很复杂了，但还有许多管理者有意无意地给自己设置许多“圈套”。他们和这些复杂问题不断斗争，并且依据最新的管理理论用一些他自己也不明确的方法来解决问题。实际上，解决这些复杂的问题，最好的方法就是运用简单思维。
20世纪初期，福特公司的汽车生产线借鉴了亚当·史密斯的“劳动分工原理”和弗雷德里克·泰勒的“制度化管理理论”，形成了汽车流水作业线和金字塔式的组织结构。
当时工人素质低、劳动力廉价，且技术水平有限，把企业的经营过程分解为最简单、最基本的工序，能够使员工只需重复一种简单工作，从而大大提高工作质量和效率。按照当时的状况来说，这种精细分工和层层上报的结构模式，是有利于提高效率和加强部门管理的。
但是，为了把企业内部各部门、各环节衔接起来，福特公司需要许多管理人员，作为组织管理的信息存储器、协调器和监控器。于是，人事负担就成为了难以承受的重负。此外，在执行任务时，各部门都从本部门的实际利益出发，这就不可避免地存在本位主义和相互推托现象。这些都是不增值的环节，也造成了经营过程运作成本高。
由于复杂化管理，导致福特公司的组织机构臃肿，官僚作风严重，工作效率大大降低，危机悄悄逼近。20世纪90年代初，福特汽车公司位于北美的应付账款部，就有500多名员工，他们负责审核并签发供应商供货账单的应付款项。按照传统的观念，这么大一家汽车公司，业务量如此庞大，有500多个员工处理应付款是非常合理的。但日本马自达汽车公司负责应付账款工作的却只有5个职员。这个5：500的比率，让福特公司经理再也无法泰然处之了。福特公司迫于形势进行流程重组，完全改变应付账款部的工作和应付账款部本身。重组后应付账款部只有125人，仅为原来的25％，这意味着节俭了75％的人力资源。
因为企业的准则和制度如果过于复杂，员工在完成一项任务时，就必须得拿出很多额外的时间去应付那些毫无意义的请示、解释，就必须花更多的精力去删繁就简，琢磨复杂化背后隐藏的主旨。复杂只会扼杀效率，这是必然的。所以，只有去掉复杂，才能形成自始至终的经营战略，避免员工徘徊、摆动，避免企业失败。
60。鲦鱼思维：学会独立思考，不随大流
随大流，就是在客观或主观因素的怂恿之下，跟着大众走。虽然我们都会标榜自己的个性，但在很多情况下，我们却舍弃这种个性，随着大流走。这通常是因为，大众的做法像是更为安全保险的做法，但也恰恰是更没有办法让你自己成长突破的藩篱。真正要学会做事，就得要学会独立思考，不盲目随大流，才能在以后碰上问题了，能自己完善地解决掉。
德国动物学家霍斯特发现了一个有趣的现象：鲦鱼因个体弱小而常常群居，并以强健者为自然首领。然而，如果将一只较为强健的鲦鱼脑后控制行为的部分割除后，此鱼便失去自制力，行动也发生紊乱，但是其他鲦鱼却仍像从前一样盲目追随它！
2003年“非典”期间，一家公司的老板想借机报复竞争对手。于是安排一直以来忠心耿耿的下属给防治“非典”中心打电话，谎称竞争对手的公司里发现了多名“非典”疑似患者。
警方经过调查，查到了那个下属头上。在警方讯问人员的强大攻势下，下属交代自己是受老板指使。老板却说自己并不知道这件愚蠢的事，他也没有指使下属打电话，还说如果事先知道这件事，他一定会严厉制止下属的行为。下属拿不出证据，只好自己背黑锅。
下属的盲从给老板抓住了把柄，留下了推卸责任的借口，也毁掉了他在职场苦心经营建立起来的一切。千不该万不该，不该的是盲从老板，去执行一件不应该接受的任务。
日本音乐指挥家小泽征尔在一次世界优秀指挥家大赛的决赛中，按照评委会给的乐谱指挥演奏，敏锐地发现了不和谐的音符。起初，他以为是乐队演奏出了错误，就果断地停下来重新演奏，但还是不对。他推测是乐谱有问题。但在场的作曲家和评委会的权威人士坚持说乐谱绝对没有问题，是他错了，面对一大批音乐大师和权威人士，他思考再三，最后斩钉截铁地大声说：“不！一定是乐谱错了！”话音刚落，评委席上的评委们立即站起来，报以热烈的掌声，祝贺他大赛夺魁。
原来，这是评委们精心设计的“圈套”，以此来检验指挥家在发现乐谱错误并遭到权威人士“否定”的情况下，能否坚持自己的正确主张。前两位参加比赛的指挥家虽然也发现了错误，但终因随声附和权威们的意见而被淘汰。而小泽征尔却因充满自信而摘取了世界指挥家大赛的桂冠。
从众就是指由于群体的引导或施加的压力而使个人的行为朝着与群体大多数人一致的方向变化的现象。用通俗的话说，从众就是“随大流”。虽然我们每个人都标榜自己有个性，但很多时候，我们却不得不放弃自己的个性去“随大流”，因为我们每个人都不可能对任何事情都了解得一清二楚，对于那些自己不太了解、没有把握的事情，我们一般都会采取“随大流”的做法。
社会心理学家研究发现，持某种意见的人数的多少是影响从众的最重要的一个因素，“人多”本身就是说服力的一个明证，很少有人能够在众口一词的情况下还坚持自己的不同意见。
在迈出自己的脚步之前，先提醒自己：千万不要盲从！一群羊被头羊领着走进冰雪覆盖着的雪窟窿，结果所有的羊都冻死、饿死在里面。动物真笨，看到前面掉下去了，后面的停下来不就行了吗？其实人并不比动物更聪明。
在这个趣味不断变化、各种潮流涌动的时代，我们不加思考地追随着别人，浪费自己的精力、时间和生命。希望我们能在做事情之前，冷静思考一下其中的意义。其实认真做好一件事情，比追随一百次的潮流更能获得生命的本质。
上述事例给我们的启示就是：在生活和工作中，首先要选对领导。如果我们追随别人，一定要确定被追随者是值得信赖的，否则就会陷入困境；第二是当我们发现领导有错误时，一定要及时提醒，防止错误的发生，不能盲目跟从；第三是我们一�