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想借机抬高供电价格。面对这种局面，泛美航空公司主动停止了谈判，并放出风声，扬
言要自建发电厂，这样比依靠电力公司供电方便又合算。电力公司误以为真，改变了态
度，并表示愿按优惠的价格供电。
双方都在斗智，航空公司“声东”示假要建电厂，“击西”即隐真，终于变被动为
主动，在竟争中占了上风。
声东击西的目的是为了掩盖自己的进攻方向。在竟争中，从什么方向进攻，向什么
目标进攻，这些都很重要。如果对手早早了解并做了防备，你的迸攻就易取胜。反之，
就容易多了。
要达到把对方注意力引开的目的，唯有制造假象蒙蔽对方。制造假象一定要像，达
到假如真，真如假，以假乱真。这样，战术才算运用成功。
2．给别人留条路
商战如同兵战，激烈残酷。双方在战场上送出妙招，充分利用自己的奇思妙想，甚
至采取欺骗手段，诱使对方上当。
商战毕竟又不同于兵战，商战需要一个自由而有序的竞争体制。进入到竟争这个
“游戏”中来，就要遵守“游戏规则”。
“兵者，诡道也”，“兵以诈立”，“诡”、“诈”作为一种对抗住的策略是兵家
权谋的一个组成部分。但如果在商场上，运用“诡”“诈”等不道德的竟争方法，则是
对兵法的滥用。不练内功而求旁门，结果只能是走火入魔。
竞争需要道德，要使社会竞争规范、公正、文明地进行，每一个参与竞争者都必须
确立起公平竞争的道德观念，自觉地用竟争道德来约束自己。
商业竞争中，要讲究一点礼让的精神，竟争是为了获利，但如果竟争者为了满足本
人无休止的利益欲望，占尽了他人的利益，不让其他人获利，那么这样的竞争者只能获
利于一时，不可能得利于一世。
世界知名的日本八佰伴企业集团是世界上最大的零售商之一。它每年从各厂家的订
货量是相当惊人的，所以各厂家都在出厂价的基础上又给予了一定的优惠。但是，八佰
伴集团却总是认为各厂家的价格仍然过高，盲目地疯狂压价，直至厂家无法接受，被迫
中止了与八佰伴的合作关系。
北京的同仁堂药店已有了数百年的历史。晚清时期，时局混乱，生病需要抓药的人
特别多。而同仁堂的名气则吸引来了大量的客源，所以一直是门庭若市，生意兴隆。但
同仁堂却并没有乘机大肆提价，反而对于有些实在无力承担药费的百姓免费诊治抓药。
有时，在自己药店某项药物紧缺时，同仁堂还会将顾客介绍到自己的竞争对手一其他的
药店去。这样，同仁堂不仅继续保持了大量的客源，而且在同行中也获得了一致的美誉。
道理看起来很简单，如果其他人一点利没有，还会有谁去与你打交道，做买卖呢？
商业竞争中，要想生意兴隆，就必须做到在自己有所得的同时，让别人也有收获，
大家部得到一定的实利。这样买卖才可以继续下去，经贸关系也才能长久保持。
竟争中还必须有一定的宽容精神。所谓宽容，《大英百科全书》的解释是：“容许
人有行动和判断的自由，对不同于自己或传统观点的见解的耐心公正的容忍”。宽容的
实质是尊重别人的自由，在商业竞争中，宽容也就是要尊重其他竞争者的权利，谅解别
人对自己的损害。
竞争之中，各方斗智斗勇，全力拼杀，但彼此之间应保留着一份起码的相互尊重。
竟争者都想打败自己的对手，取得胜利，使应该避免剥夺对手存在的基本权利。俗话说：
一人拼命，十人难挡。如果将竞争对手逼得太狠，那么逼急的兔子也会咬人的。
明朝时芜湖城内的两大粮商汪真润与曹伯财，每年的秋收季节，芜湖地区的粮食收
购都几乎被这两家粮店垄断。两人一得江南，一得江北，本应相安无事。可汪真润为收
购到更多的粮食，也为了挤垮对手，将收购的价格上扬了许多，以致江北的一些农民都
跑到了江南来卖粮食。无奈，曹何财只得将粮价也上涨，可他只涨到与江真润给出的粮
价持平，也就是向汪暗示他无意竟争，但江却再次提高粮价。忍无可忍之下，曹佑财开
始反击，挺高粮价并派人在江南拉拢顾客。就这样，一来二去，双方的损失都很惨重，
只能导致两败俱伤。这是江真润逼人太甚的原因，也是他不懂得对人宽容、对己宽容的
结果。
竞争中竟争者要竭力争取自己的利益，又不忘记让大家都得利，既要使自己生活得
好一点，也不忘记让大家都活下去，既要努力去达到自己的目标，也要学会妥协、让步，
这样，竞争才不会过度，才可以文明、有序、健康地进行。
竟争之中不应当用不正当的手段对付自己的竞争对手。用不正当的手段对付竟争对
手，就会出现不公平竞争。而不正当的伎俩用得太多，受损的也只能是自己。
公平竞争要求竞争者不能不择手段的对待对手。而应严守竟争规则，凭自己的实力
和智能去竞争。赢得正大光明，对手才能输得心眼口服。每一个竞争者心中都应恪守一
条如此的道德禁令，并时时刻刻以它警醒自己的行为，那就是以正当竞争为荣，以不正
当竞争为耻。
但是，在竞争场上，如果别人拿一些不正当的竞争方法来对付我又该怎么办呢？
我们在保证自己不使用如此不正当的竞争手法的同时，我们也应该对这些不正当的
竞争手法有所了解，有识破它们的能力。诡计最怕被人揭穿，一旦发现，就应将它暴露
在光天化日之下，把它从阴暗的角落里拖出来，那些使用如此伎俩的人必然有所忌惮，
不敢肆意妄为了。
竟争是为了取胜，但为了取胜而不择手段则是我们所不应当的。竟争中要讲究道德，
要懂得宽容。因为竞争之中，给别人留了条出路，也就等于给自己留了条后路。
处世经（第三章）
四、上下一心，同舟共济
卓越的商人，优秀的企业家，应善用人才，协调关系，时刻不忘：
人，是企业的决定因素。“上下同欲”，方有企业的发展。
1．具有一双慧眼
对于一个企业来说，没有智勇双全的人物的辅助，不能有效利用身边的人才，则在
残酷的竟争中，就可能被动挨打甚至处于倒闭的境地。而一旦你拥有了这种“秘密武器”，
在商场的竞争中，得胜的就可能是你。
克莱斯勒作为美国汽车工业的三大公司之一，长期保持着强劲的发展势头。然而到
了7O年代初，由于公司领导经营决策的失误，竟连年亏损。到1979年，克莱斯勒公司的
亏损至11亿美元，各种债务高达48亿美元。倒闭，似乎是公司必然的结果了。然而，李
雅柯卡的出现，挽救了公司的命运。受命于危难之时的他，认真地调查和分析了公司的
现状，大刀阔斧地对公司进行了改革，整顿高层领导、压缩规模和削减人员等几项措施
的实施，使公司去掉了沉重的负担。紧接着，他又采取了有效的策略和措施，使公司不
仅没有倒闭，而且盈利速增，很快就又迅猛地发展起来了。由此可见，人才对企业兴衰
所起的重大作用。
商场如战场，要想在商场中站稳脚跟，就必须要有出谋划策、骁勇善战的良才。那
么，作为企业的主管人员怎样才能发现人才、聚拢人才井有效地利用人才呢？
首先，企业的主管人员要具有一双慧眼，善于识才。面对企业的员工，主管人员要
从中发现良才。长期的考察是对员工的品质、性格及对工作态度的一个鉴定。而短期的
面谈则是发现良才的最佳途径。
并不是所有的人才都能成为企业的精英。企业不同，所需的人才也不同。主管人员
在发现人才以后，就应把这些人才细细的归类，认清到底是哪种人才更适合本企业，能
在要企业中充分发挥其才干。航天工业部风华机器厂厂长吴民展，就是一个善于利用
“专家”人才的高手。王兴宝是车工出身的总机械师，已办了退休手续，准备在家休息
一段时间后回江苏老家找一家乡镇企业当顾问，月薪不少于几百元。吴厂长三番五次上
门拜访，请他“出山”。在吴厂长的诚请下，王兴宝答应留下。他回厂后，主动承担了
一项艰巨的任务。厂里原决定从国外引进侧板成型机，王兴宝根据自己多年的经验和技
术，认定可以自己造。他带着大伙，夜以继日地干了起来，果然获得成功。仅此一项，
就为工厂节约外汇73万美元。
有一段时间，风华厂人才外流较多。有一位60年代的大学生跑到了湖南一家工厂。
吴厂长便一次次上门拜访，与他诚恳交心，使他又回到了风华厂。吴厂长信任他的才干，
交给他总工程师的重担，他发挥了自己的特长，对工厂的发展起了很大的作用。
从风华厂的发展，我们不难看出“专家”人才对企业发展的重要性。一个‘专家”
人才在企业中充分的发挥自己的专业技能和知识，给企业带来的不仅仅是技术的提高，
而且是资金的大量节约。他们可以运用自己的技术制造出企业生产中所需的机器或者配
件。这样，就可大大地节约资金。而节约下来的资金，企业又可用于其他的投资，扩大
企业的实力。
用人就应当与吴厂长一样，善用‘专家”人才。
用人不求尽善尽美，这一用人之道，可以说是古今中外善用人者的共识。
商场如战场。在用人之道上可以说是一脉相通。用能人不用“完人”，也是众多企
业家在商业领域中冲杀拼打，浴血奋战中得出的一条重要经验。
最后，可以说是任何一个企业主管者都必须牢记的是：疑人不用，用人不疑。这是
一个企业能否有效地利用人才、留住人才的关键所在。一旦良才被发现，被挑选出来，
主管者就应大胆任用，放手让良才发挥其才干，做到“人尽其才”。
有位化学工程技术员最初在上海某厂工作。他刻苦学习，认真钻研技术，工作认真。
但是该厂某些技术领导认为他年纪轻，资历浅，对他不信任，也不让他参加重大的工程
项目，甚至连他的工作长期也未固定。后来，这位技术员调到安徽某化工厂，该厂领导
认为他来自上海一个技术先进、产品在全国领先的工厂，一定有许多宝贵的经验可取，
就大胆地让他主持有关化工产品的设计和生产。领导的充分信任和尊重，使这位技术员
受到极大的感动，焕发出巨大的工作热情。他一心扑在工作上，在他的直接领导和有效
管理下，产品质量大幅度提高。不久，又获得全国质量评比第一名。此后，他又试制成
功了好几种产品，使该厂获得了很大的经济效益。可以说，正是安徽化工厂的领导“用
人不疑”，才使这位技术员“人尽其才”，最终，为厂里带来了良好的经济效益。
两个工厂的领导人，因对人才态度的不同，结果一个失去了人才，一个吸引了人才。
鲜明的对比无疑旨在告诉企业的主管者，对人才，一定要用而不疑，使有才能的人才尽
其用。在用人的过程中，要用“记人之功，谅人之过，容人之短，用人之长”的胆略与
美德。只有这样，才能感动人才，留住人才，才为己用。
但是，仕许多的企业中，主管人员不能做到“用人不疑，而且，常用“疑人”，结
果给企业带来了严重的损失。
北京某一公司欲寻