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学习。”
尼佐利博士点点头：“噢，只要一启动，我相信你的实验肯定不止对最后的结
果有帮助。对于每个项目，你都同时启动三个团队，然后从中挑选速度最快、质量
最好的作为最终产品，那么你又怎么可能犯错误呢？这是绝大多数组织都无法企及
的奢侈。团队之间将会存在小小的竞争压力，这是一个绝妙的提示，让他们随时记
得：产品是要对外发布的。这只会帮助开发者们集中精力。”
“是的，我知道。但是现在的情况是：坐在我身边的不是别人，正是闻名于世
的赫克特·尼佐利博士，一个把名字刻在软件科学大厦最顶端的人，一个发表了数
百篇博大精深的论文、著作等身的人？？”
“唔，曾经有人指责我，说我没有什么想法是不发表的。”
“我很想见见敢这样说话的那个乡巴佬！”
“呵呵，我想这实际上是对我的赞扬吧。”
“但愿如此。不管怎么说，现在我和大名鼎鼎的尼佐利博士单独呆在一起。如
果我不向您请教一些建议的话，我一定会疯掉的。告诉我，赫克特，我应该怎样做
才能让这些项目有最大的可能获得成功？如果您在我的位置上，您会怎么做？如果
只能做一件事？”
赫克特的目光越过楼梯，游离在远处：“一件事。这是个难题。”
“我是否应该关注过程改进？您知道，软件工程学院的人一直在试图说服我。
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他们告诉我：立刻执行一次过程改进计划，将整个团队从CMM 2 级提高到3 级，这
就是我能对组织所做的最大帮助。我应该这么做吗？”
“很简单。不。”
“啊。”
“从理论上来说，过程改进总是好事。它意味着你把自己的工作做得越来越好。
但是我对CMM 这样的过程改进‘计划’没有什么热情。它们经常把计划本身当成了目
标。”
“但是一定有什么我可以做的，某种短期调整也许可以提高生产力，比如？？”
赫克特使劲地摇着头：“在我们的工作中，没有‘短期调整’这种东西。永远
都没有办法在短期内提高生产力。当你把一切都安排好以后，你能得到的生产力将
是在你之前的管理者所做的长期投资的直接反映。对于生产力，你惟一真正能够起
到的影响就是：现在做长期投资，让你的后继者受益。”
汤普金斯先生叹了一口气：“我想我也知道。不过，听你这么坦率地一说，也
让我耳目一新。”
“给提高生产力这个话题泼了一盆冷水。”
“谢谢，我正需要这样。”
一个侍者注意到他们，于是从楼下端了两杯橙色葡萄酒上来。赫克特和韦伯斯
特接过酒杯，浅呷了一口，心事重重。
“那么，你会怎么做呢，赫克特？一件事？”
“既然的确没有办法可以提高生产力，至少在短期内没有，我想你必须注意避
免浪费时间。如果已经确定了完工的日期，那么你必须面对的惟一变数就是真正有
效的工作时间的比例。所以，你应该集中精力去减少无效工作时间所占的比例。”
“明白了。那么，我应该寻找浪费时间的根源，然后把这些根源除掉。”
“对，这肯定没有害处。但是也起不了太大的作用，因为为了避免造成自己的
失败，人们总是会尝试自己做这些基本的‘保洁’工作。结果你会发现，不太可能
系统地大幅度增加一个工作日中有效的小时数。效率会有提高，但是不多。”
“那么，我应该寻找哪些非系统的浪费呢？”
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“呃，想想当项目中有什么东西出错时的情况。这是一个风险的具体化过程：
此前它只是一种可能性，但是现在，它成了现实的问题。”
汤普金斯先生点点头：“比如说处在关键路径上的一种硬件不能按时交付了，
你是说这种事情吗？”
“完全正确。或者关键路径上核心部分的开发延迟了，因为分配给它的时间实
在太少。于是，所有的人都受到影响，工作被搁下了。有些人开始无所事事，因为
在关键路径上的工作完成之前，他们不能进入下一项任务。现在，你怎么办？”
“嗯，我想我会对产品的功能做点调整。这样应该可以让关键路径轻松一些，
也可以帮助我们在剩下的工作中弥补时间。”
“好，所以你就调整了。这也意味着浪费，因为调整很可能已经相当迟了。毕
竟，已经有部分工作浪费在了被你调整掉的功能上面。”
“我知道。”
“浪费，浪费，浪费。我觉得，浪费和风险总是紧紧绑在一起的。项目的成功
被浪费了，巨大的浪费阻碍了你前进，这都是风险具体化的直接结果。所以，如果
我只能做一件事，那就是控制住风险。我会通过控制项目面临的风险来管理每个项
目。软件开发是有风险的业务，管理这项业务，说到底就是要控制风险。”
“当然，我的绝大多数项目都面临同样的风险： 它们有可能完成得太晚，或者
开销太大。”
“对，这些就是你的根本风险，你最不想要的结果，但是还不是我所说的风险。
你必须控制的那些风险是原因，是可能造成最后的失败的东西。所以，你面对的并
非最后的几个大的风险，而是许多根源性的小风险。”
汤普金斯先生反复咀嚼着他的话：“管理一个项目就是要控制根源性的风险。
我喜欢。软件开发是一项有风险的业务，如果没有风险，那还要管理干什么？我喜
欢这种观点？？至少，从理论上我喜欢。但是，我还是不能肯定具体的意思。我怎
么知道自己是不是真的在控制根源性的风险呢？”
“反过来想想。人们怎么证明你没有控制住风险？想象你被拖上了法庭，别人
控告你没有进行明智的风险控制。他们会拿出什么证据来？”
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“嗯，我猜他们会说我没有维护风险统计表，这会是证据之一。”
“或者你没有评估每种已确定的风险具体化的概率和具体化之后可能造成的
开销。”
“或者我没有设立风险具体化时的监测机制。”
“说得好。在风险真正变成一个问题之前，总会有一些早期的迹象，所以你需
要先断定这些早期迹象是什么，然后像鹰那样去寻找它们。”
“也许我应该任命一个人来做这只鹰，风险控制官员。”
“是的。最后我想说，如果原告能证明你没有建立一种能让员工在坏消息发生
时通知你的体制，那你就真的该上法庭。如果你建立了一种充满恐惧的企业文化，
禁止传播坏消息，你明显不想听的东西员工就不敢告诉你，那就更糟糕了。”
“我当然不会这样做。”汤普金斯向他保证。
“ 你的本意当然是不会的。没有一个好的管理者会希望这样。但是你可能成功
地向员工灌输了一种‘我能行’的态度，使得他们都不敢告诉你‘我不行’， 而这
正好是非常重要的信息。”
“这并不完全是‘充满恐惧的企业文化’，但是？？”
“但是有类似的效果。”
“我明白了。”
“所以，这就是我要做的‘那件事’。我会通过控制风险来管理项目。”
尼佐利博士计划坐早上的第一班飞机回国。直到离开，他都不会知道自己最近
几天究竟是在哪里度过的（将来有一天，汤普金斯先生一定会去向他的新朋友全盘招
供的。）。到明天，在楼梯上这些激动人心的交流都可能遗忘在酒后的迷糊当中。汤
普金斯先生预感自己到早上就会什么都记不起来，所以他没有直接上床，而是坐在
写字台前面，把尼佐利博士的建议用白纸黑字记录了下来：
生产力的提高
？？ 没有“短期生产力提高”这样的东西。
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？？ 生产力的提高是来自长期投资的。
？？ 任何承诺立刻见效的东西都很可能是江湖游医所卖的万灵油。
风险控制
？？ 通过控制风险来管理项目。
？？ 为每个项目创建并维护风险统计表。
？？ 跟踪根源性的风险，而不只是最后那讨厌的结果。
？？ 评估每种风险具体化的概率和可能造成的开销。
？？ 对于每种风险，预测标志其具体化的早期征兆。
？？ 任命一个风险控制官，这个人不应该维护组织内部“我能行”的
态度。
？？ 建立简单的（可能是匿名的）通道，让坏消息能传递到高层。
第9 章 马可夫准将
今天元首也在城里，所以贝琳达建议把他也叫来。他们还需要进行好几十次面
试，而贝琳达发现元首很明显在招聘软件经理上面有一些经验，所以为什么不让他
参加呢？他们可以作为三个人的团队来进行面试。更重要的是，他们三个可以分开，
分别去向一些最低级的员工询问对管理者的意见。由于有了三个人，这部分的工作
进行得更快了。
这个把自己塑造成“暴君”的人不但愿意参加面试，而且还非常积极。汤普金
斯感觉元首对“暴君”的这份工作早就不厌其烦了，他渴望干些更符合自己真实技
能的工作。为了这些面试，他还进行了伪装：一副黑框眼镜和一个假鼻子，浓浓的
黑眉毛，还粘上了一撮小胡子。在面试开始的时候，他总会介绍自己是“莱德尔先
生”。
一个年轻的经理这样对他们说：“有没有管理都无所谓。你们也许不会雇我做
经理，但是一定要雇用为我工作的这个团队。他们是最好的，他们在我的领导下干
了两年，以前还在一起干了两年。我接管他们的时候，他们就是一个团结的团队。
相信我，任何人都可以管理这些团队。”
“雇他。”莱德尔先生说道。汤普金斯先生低头看看表，这次面试刚开始两分
钟。他开始怀疑自己是不是惟一被雇人问题所折磨的人。很明显，元首和贝琳达·宾
达都没有这个倾向。噢，天呐，连正在面试的这个人似乎都胜过了汤普金斯。他问
了这个家伙的名字，记在活页本上。
“对团队的尊重总是好经理的特征。”后来，元首一边喝咖啡一边告诉他，“但
是在这一点上必须小心，因为现在绝大多数组织的政策都是团队至上。在团队这个
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话题上，你听到的一些最漂亮的称赞很可能只是谎言。经理们都学会了盛赞他们的
团队，哪怕他们背地里对这种观念感到极其恐惧。”
“谁愿意承认自己是反团队的，或者干了反团队的事呢？”贝琳达补充道。
元首点点头：“但是有些经理的确是。在内心深处，他们害怕一个紧密而优秀
的小组织，甚至会排斥？？”
“有时候甚至把经理本人排斥在外。”贝琳达接过话头，“在我曾经管理过的
一些团队中，很明显我就不是团队的成员。这是不对的，但是事实的确如此。团队
的成员是平等的，而经理则跟他们不同—— 很少接触工作的细节，更多地表现出权
威的形象。总之，明显跟其他人不同。”
汤普金斯先生一直在等一个开口的机会：“但是最近这次面试中，我们这位年
轻的朋友可不光是在嘴上说这些政策上的东西。他真的意识到了这些。他接过一支
已经成型的团队，并且一直让他们在一起，这就是证据。那些背地里害怕紧密的团
队的人不会这样做？？”
“那种人很可能已经把他们拆散了。”元首接着说，“拆散团队是我最不愿意
做的事情。�