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我敢肯定。韦伯斯特，你自己也这么干过。当然，这不能杜绝冲突，也不能解决冲
突。”
“只会让冲突隐藏起来。”
“完全正确。如果我们一早就承认冲突的存在，做好适当的处理工作．情况会
好得多。”
“我的麻烦就在这儿。起码我心里有一部分这样的想法：团体中的冲突是应该
受到指责的。既然我们都为同一家公司工作，就不应该有冲突。”
“对，我知道你的想法。冲突看上去是一种违反职业道德的行为。”
“太对了，这正是我的感觉。我想这是因为我受到的教育告诉我：要团结。“
“你肯定不是惟一这样想的人。当冲突发生的时候，我们总是喜欢把它看成对
团结和纪律的破坏。我们喜欢看着组织图，在发生冲突的两个人之间画一条线，然
后找到他们上面最近的一个人，然后想：‘只要那个经理能在这两个人之间做点斡
旋………’”
“怎么？难道不对吗？”
“如果整个团体只有一个目标，同时这个目标也是每个人各自的目标，那么这
就是对的。但是情况并非如此。团体是很复杂的，不同的人有不同的目标，这才是
合理的组织形式。比如说，你的目标可能是在规定的时间内完成项目。而我的目标
则是完成四分之三的销售定额。这两者可能都是更大的目标中的一部分，但是我们
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两个可能都没有明确地意识到这一点。”
“的确，每个人都只看到自己的目标。”
“正是这样。”
汤普金斯先生又提出了第二种可能性：“我想也有这种可能性：我们两个的目
标本身就是冲突的。想想你刚才举的例子：可能为了完成项目，我会要你停止一些
新的推销活动，直到这个季度结束。”
波希米博士点点头：“你算说对了。如果是这样．我们的目标就是冲突的，起
码有一部分是冲突的。所以，我们俩当然会冲突。而且有件很重要的事情：我们俩
都没有违背职业道德。我们之间确实有冲突，这样的冲突应该引起重视。如果我们
把它藏在桌子下面，大谈团队合作和专业精神，我们就永远无法进行那项困难但是
可行的任务——解决冲突。”
“你说‘可行的任务’。”汤普金斯先生望着酒吧中央，有一群酒鬼正挤在飞
镖扳的周围。但是汤昔金斯看不见他们，他正想着自己生活中的冲突。有什么有用
的办法可以解决他和贝洛克之间的冲突吗？
“不是说我们每次都能成功。”波希米博士继续说道，“谁都不敢说这是件容
易的事。但是，我们起码可以避免一些肯定会失败的做法。说‘冲突是违反职业道
德的’，并因此禁止冲突存在，这就是其中最明显的一种。如果我们把这些毫无希
望的办法换成起码有一点点成功机会的技巧……”
“我想知道会怎么样。”
“韦伯斯特，你正在考虑最棘手的冲突．不是吗？”
“是的。”
“好吧，为了让我们能走对第一步，先集中精力来研究另一个冲突；在我们的
业务中到处都有冲突，先选一个比较简单的开始吧。”
“没问题。”找到几个候选对象真是一点困难都没有。
“你能同意这个冲突是可以接受的吗？是否冲突中的双方都很有专业精神？是否
冲突的发生是很自然的？是否出于团体的最大利益应该解决它，但它本身是不应该受
到指责的？”
“好，我想可以。我从来没有这样想过．但是既然你已经这样说了，我也会这
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样想。”
“好的．，现在．每当面对冲突的时候，我要你重复这句小咒语：‘谈判困难；
调解容易’。”
“这是什么意思？”
“绝大多数时候，冲突双方之间的谈判通常都是零和游戏：”波希米博士说道，
“比如说，如果你和我在做买卖的时候讨价还价，那么我所得到的任何东西都是你
所失去的。”
“如果我是卖主．那么给你打折就会使我自己少赚钱。”
“正确。谈判是困难的。有些人比其他人更精于此道，但是我们不可能希望每
个人都有谈判的天赋。而另一方面，调解就要简单得多．，”
“所谓调解，就是说由一个不涉及冲突的第三方来帮助我们达成共识？”
“对，当冲突双方接受调解的时候，交涉的整个基调就变了。现在．只要遵循
一些简单的规则和过程，再加上一点点运气，倜解人就很可能帮助冲突双方达成有
意义的共识。冲突双方开始理解、尊重对方的需要，尽量思考以前从来想过的方案。
交涉每进展一步，彼此之间的信任就会加深一层。用这种方法，起码会有成功的机
会。”
“但是，我们怎么开始呢？甚至，我们怎么让敌对的双方同意调解呢？”
波希米博士用手指敲着桌子，加强自己的语气：“不要在冲突的时候才去调解，
这就是关键。我们需要在冲突完全形成之前就去调解，这正是‘全赢’的根本。甚
至在项目开始之前，我们就要先宣布：每个人的‘赢’都是受重视的。在任何一个
级别，我们都要有相关的规则来保证每个人都能赢。当然．冲突还是会有。但是，
在任何冲突刚出现，还没有变得很明显的时候，我们就自动地转人调解模式。我们
还要设立一个机构，安排一些受过训练的调解人，随时准备去救火。另外，我们还
必须有一种公正的冲突判断方法。”
“比如说，我的‘赢’是否和你的正好互斥。”
“对。或者部分相斥。我强调‘部分’，因为你必须认识到：冲突中的双方可
能有95％的利益是相容的。如果他们注意不到这一点，就永远不会知道如何在彼此
的利益中取得折衷。而让冲突双方充分了解他们共同利益的范围，这正是调解人的
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‘工作。”
“我确实可以看出谈判的困难，就像你的咒语所说的。但是我想我还必须当几
次调解人．然后才能真正相信调解是容易的。”
“当然，这会有所帮助。”
“但是，我甚至还不知道应该如何开始。比如说，如果我在敌对的双方之间做
调解人，我应该说什么？”汤普金斯先生想象还有两个人坐在他们的桌旁，“敌对
的双方。他们因为某个问题而相互争斗。我应该怎么开始调解呢？”
“你最好先帮助他们明白：他们根本不是敌对的双方。你应该告诉他们：‘你
们两个是站在同一边的，跟你们作对的是这个问题。”
当天晚上，汤普金斯先生乘坐不列颠航空公司的最后一班飞机回到了瓦斯乔普。
他还没能完全吸收波希米博士的药方，但是他起码已经看到了几件必须要做的事情。
首先，他需要重视组织中的冲突，这样才不会使它们被掩盖起来。第二，他需要建
立调解冲突的制度。有了这个开头以后，爱德里沃利出现的冲突就有机会被明智地
解决掉。至于他自己和贝洛克之间的冲突，他还是连一点最模糊的概念都没有。
但是，这个冲突肯定是要解决的。无法解决的冲突可能成为任何项目的丧钟。
在伦敦上课的间隙中．他听到了一些关于联邦航空局那些项目的传言。这些传言证
实了贝琳达的猜测：在华盛顿当局和地区负责人之间有严重的冲突，正是这些冲突
——从来没有解决，甚至从来没有得到过承认的冲突——让项目最终成了灾难。
他抑制住哈欠，从随身的包里抽出笔记本，在面前的小桌上摊开
汤普金斯先生的日记：
冲突：
。。 只要在开式过程中有多个参与者，就一定会有冲突存在。
。。 创建、安装系统的业务中特别容易出现冲突。
。。 绝大多数系统开发团队都缺乏解决冲突的能力。
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。。 冲突应当引起重视。冲突并不是缺乏职业道德的行为。
。。 应当提前声明：所有人的‘赢’都是受重视的。确保每个级别的人
都能赢。
。。 谈判困难；调解容易。
。。 如果两个人的利益是完全或者部分相斥的，预先做好安排，准备好
请双方通过调解来解决冲突。
。。 记住：我们都站在同一边；跟我们对立的，是我们要解决的问题。
第18 章 麦斯特罗·迪耶尼亚尔
麦斯特罗·迪耶尼业尔到PMillA项目组已经有一个多月了，别人对他毁誉参半。
一开始，他的经理奥斯曼·格拉底希曾经对汤普金斯说迪耶尼亚尔“没什么用”，
说尽管他的工作没什么坏处，“但这个家伙把主要的时间都用来跟别人聊天，我从
来没见过这么爱说话的人。”很明显，格拉底希想把这位新来的员工送回马可夫准
将的人事仓库里去，但是汤普金斯先生叫他晚几个月再作出对迪耶尼亚尔的决定。
美莉莎·阿尔伯对麦斯特罗的评价则正好相反：“他是个非比寻常的家伙，汤
普金斯。他在你耳边说个不停，但是说得相当好．”她赞赏地摇着头，“我真想知
道，他是怎么让别人感觉那么好的。”
“我听他说过很多话。不过，他说的都是关于工作的事吗？”
“从某种角度来说，是的。但不是关于工作中的技术。大多数时候，他都在讲
故事，讲关于人的故事——他在很久以前遇到过的人，在学校、在军队或者在别的
项目里遇到的人。这些故事都很有趣。但是．当然．这些故事都跟眼下的项目有关，
它们能给我们一些启发。”
按照加布里埃尔的说法，迪耶尼哑尔那种特殊的魔力会对项目有所帮助．，也
许这些故事正是他给别人以有用的启示的方法。“你觉得他是有意这样做的？讲合适
的故事，绐别人适当的启示？”
美莉莎摇着头：“我不这样想。这家伙天生就是讲故事的人。之所以他的故事
总是跟眼下的情况有关，那是因为他会很自然地把跟前发生的事情跟以前的故事联
系起来。这种联系是天衣无缝的，但并不明显，至于迪耶尼亚尔，他就是擅长讲故
事，仅此而已”
“我得见见他，我要亲眼看看。”
“你必须给他几个小时的时间。他不是那种20分钟就能结束交谈的家伙，不管
话题有多简单。似乎你的言行总会让他记起一个故事或者一首歌或者二者兼有。”
“我会给他一点时间的。”
“他在午餐时状态最好。跟迪耶尼亚尔共进午餐就像过一个节日，天天如此，
你必须快点去才能抓到他。我可以告诉你，项目组中的年轻人们非常喜欢他。他们
不得不把自助餐厅里的桌了搬在一起，腾出空间给所有喜欢和他坐在一起的人们。”
“如果他让整个项目组都用两个小时来吃午饭。我怀疑他是否真的对项目进度
有什么帮助。”
“噢，我毫不担心这个。说到底，我们的员工们已经工作得太辛苦了，他们都
用了大量的时间来加班，而我们知道这个项目是毫无希望的。”
“这倒是真的。”
“起码我们没有更多的人员流失。离职的申请已经没有了。”
“这是个有趣的权衡。如果我们把跟迪耶尼亚尔一起吃饭的时间看成整个项目
损失的一小时，但我们也避免了人员更新的开销。最后的结果是积极的吗？”
“用不着模拟程序，我们也能知道结果。”美莉莎说道。
她抬起手来，扳着右手的手指，“如果每个新人需要3个月以上的时间才能进入
状态，这就相当于跟迪耶尼亚尔一起吃了600顿午餐。仅仅是�