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“深圳将全国的钱都给挣光了！”
“深圳真是富得流油！”
而北京中关村人却很焦虑：
“中关村风光不再，何去何从，众说纷纭！”
“中关村数家公司集体迁至深圳，中关村面临空心化！”
“跟深圳比。中关村到底还缺啥？”
“中关村需不需要补钙？”
有人的地方就有江湖。更何况城市之间。在中国的改革开放之中，各大城市的市长之间的心中也都有小算盘地，不管是基于利益还是名气。深圳当然是无数的中国其它城市竞争的第一个目标，有人指责深圳挖别人的墙脚，甚至有人将矛头指向微星科技下属的微科创投。指责这个中国第一家风险投资公司的行为“过于恶劣”，只有少数人在反思。
“以前其它省市的政府总是说。深圳的发展得益于各种特殊政策，这一点我们也不否认。现在其它省市也总是对投资者说，深圳能给你什么优惠条件，我们也能给什么优惠条件。但从现在起。我们将转变发展思路。不再将优惠条件放在第一位。而是比投资环境比政府服务水平，比整个高科技产业发展的联动效应。深圳要勇为天下先，深圳唯一不变得，就是‘变’！”新任的深圳市委书记这么对着媒体说。
微星科技集团已经放眼国外，在１９９４年春节不久正式收购了一家日本电池公司，这是一家有着二十年历的地纯日本公司。曾经盛极一时，产品从最早的锌锰干电池、碱性干电池、镍镉可充电电池到汽车用蓄电池。无所不包，公司地规模也是业内比较大的，也曾经盛极一时。但是好景已经不再。正如日本的经济一样，在经历过七八十的代的高速增长之后，这家电池大公司也染上了日本公司从九十年代开始的通病：
公司老的管理层，已经形成了老的管理习惯和旧有的情感因素。自身就很难有决心改变。而对于公司内部深层的问题，公司内部的管理层也无法看清楚。不能从根本上挖出公司的病症，不能提出有效的大变革。
终生雇佣制和年功序列，是日本企业凝聚人心的两大法宝。这是保证公司雇员忠诚不贰的重要方法。但是由于长期实行终身雇佣制。日本的大公司患上了“肥胖症”，机构繁多。员工队伍庞大。年功序列制带来了“熬年头”的倾向。内部缺少竞争。对年轻一代员工的吸引力大不如前。早在上个世纪８０年代初，就有人提出，日本式管理以经济高速增长为依托。一旦经济长期低迷。这种管理方式就难免走进死胡同。果不其然，随着９０年代初泡沫经济崩溃，日本企业管理模式也蒙上了阴影。
微星科技集团是外来者，对于这样的一个百分之百的日本公司来说，它本是不受欢迎地。正如日本市场一样，你很难用诸如“全面开放”或者“鼓励竞争”这样的词汇来形容这个市场经济发达的国家，从某种程度上讲，日本市场是一个“封闭”式的市场。在这家电池公司濒临破产的时候，有无数的日本公司试图收购。他们看中的是这家公司拥有一套关于锂离子电池的专利权，都想将这部分资产剥离后再收购。但这些来拣便宜的日本公司是不受欢迎的，谁不想占这样的便宜？但是这家公司有大约五亿美元的巨额债务和两千多名员工，这些怎么办？这个巨大的包袱吓退了众多的日本公司，而那些已经有了自己的锂离子电池专利的诸如东芝这样的公司，根本就不感兴趣。
所以微星科技集团后来的加入，很容易就得到了全部股权，条件是承担大约五亿美元的债务，未来五年内不得辞退一名员工。并且保证不得减薪。
“我认为这很值，我们必须介入到新型电池行业，不论是未来手机，还是笔记本本电脑，都需要这方面的技术保障！”李思明最终拍板，促成了这个收购计划。
渡边三郎在其中起到了不可替代的作用，不知道是因为他的口才，还是因为他跟这家日本电池公司老板拐了十八道弯的亲戚关系，或者是他开出了让对方不可抗拒的价格。让对方接受了收购要约。这项收购计划并不被他的日本同胞看好，人们给出了这家公司Ｎ种死法：
第一，渡边三郎先生一上任就进大行大规模的改革，但是内部积弊太多，拆东墙补西墙。最后因为精疲力竭累死在总裁的位置上，李思明不得不宣布出售公司；
第二，李思明因不满这家日本公司的终身雇佣制，违反了收购协议，大规模地裁员，导致职员集体罢工，最后宣布倒闭；
第三，新公司管理层因不满中国人的管理风格，集体请辞，导致公司业务中止，雪上加霜。
第四，母公司不断地输血，导致公司成了一个吞金的黑洞，李思明忍无可忍，只得出售或者低价转让，然后渡边三郎先生只得灰溜溜地跑回中国。
……
但是，不管外界的评论，渡边三郎依然成为了这家更名为微星电池（日本）有限公司的总裁兼ＣＥＯ，他成了微星科技集团内名副其实的双生ＣＥＯ。收购一完成，他就将自己在香江电器公司的工作暂时交给副总裁们处理，亲自飞往日本，进行改革。
用日本人来管理日本人，这是公司董事会的策略，渡边三郎怀疑李思明当初同意自己入股。就是等着凡是跟日本打交道全部交给自己？渡边三郎担心自己的头顶的头发全掉光。李思明才会让自己歇一歇？可是谁叫自己是一位股东呢？
渡边三郎这次回日本。有一种“衣锦还乡”的味道，看着那些职员们对这位新老板忐忑不安的表情。渡边三郎心里感觉很复杂。日本是他的祖国。但是除了这种血缘关系之外，他很难将自己看作日本人，自己生命中的大部分时间都是在中国度过的。说着东北腔的中国话比说日语的时间要长地多。在他的眼里。日本更像是一个挣取利润的市场而已，就跟他眼里的东南亚一样。
他不知道李思明当初第一次面对麦克肯纳公司的美国雇员时。是个什么情景，但是他可以从中了解一二，李思明曾吹嘘过：
“先给所有人一个定心丸，然后再画上一个天大的馅饼。这个馅饼很美味但是需要付出努力才能得到，但是也不能太过遥远，要让所有人看到能够得着的希望，再设立一个规则。让所有人在你设定的范围内自由竞争，等你熟悉了所有人所有的工作之后，并且跟许多关键雇员建立了良好的工作关系甚至个人关系之后。你就可以毫不犹豫地挥动你的权威大棒！”
所谓近朱者赤。近墨者黑。渡边三郎的身上早已沾上了李思明的某种习性，他在到达大阪的第一天就会见了主要干部：
“我知道在收购未完成之前，有许多职员担心公司要么会裁员。要么会减薪，这是一家被收购的公司通常的命运。但是我可以保证，我不会那么做，因为这是我们对前股东的承诺。
你们在此之前对公司有多少贡献，我不想知道，在公司内跟其他同事相处是否愉快。我也不关心。但是从今天起，你们要让我看到你们每一个的价值。如果某一天，你发现的你的薪水涨了，那说明你的工作得到了公司地肯定；如果你发现别人的薪水涨得比你更多。那说明别人比你更出色更勤奋。
我们微星电池属于一家中国公司的日本全资子公司，但并不是说我们微星电池将会成为一个全由中国人组成的公司。这绝对不会！我更愿意告诉你们，微星科技集团是一个国际性的公司，我们的雇员遍布全球，而本土化是集团董事会确立的重要原则之一。
微星电池的未来就拜托各位了！”
所谓新官上任三把火，不过渡边这三把火始终没有烧起来，因为他还不了解这家新收购的公司的内部情况到底有多糟。
他首先全面仔细查看了公司所有的账目，能找到的各种财务报表和报告。这些报告都显示了公司陷入非常深的困境：市场占有率不断下滑，新产品设计不畅。最新锂离子电池研发的开发周期过长，资金投入缺乏管理。花了几乎整个１９９４年的春季到所有工厂、技术中心、经销商、供应商及消费者等各个地方进行走访。他仔细检查了公司各个层面的状况。
他不断的倾听公司所有层次的人对公司现状的看法和信息，他做了大量的笔记，收集了大量不同问题、不同情况下的数据。然后进行分析和处理，最后对公司实际状况有了一个完整的了解。
渡边忙了三个月了解到电池公司的每一个细节，头顶上的头发似乎掉了不少。当然，李思明从精神上和物质给予了“强大”的支持。
“我在深圳，携全体股东和全体雇员给你摇旗呐喊，从精神上无条件地支持你。你，渡边三郎，是日本人民的大救星！”李思明在电话中这么拍着他的马屁。
并且李思明给了他物质的支持：一盒据说很有效的“秃发灵”。
而渡边三郎即将在日本新公司采取的改革措施。是在争论之中进行的。
第四卷纵横四海第二百一十一章外来入侵者
个已经病入膏肓之人，无论他以前是多么的讳疾忌医接受医生的治疗。而一位刚从医科大学毕业的实习医生，在面对濒危的病人，即使自己是如何地害怕承担风险和束手无策，也要坚持试一试，换句话说，死马当作活马医！
其实处于困境之中的企业，实施改革的阻力更小，因为这种困境已经帮助改革者消除了阻力，人人都知道要改革，最大的阻力来自于企业内部人士所固有的保守意识。在全面考察了公司三个月这后，渡边三郎终于开始了自己的改革之路。
首先他将公司内的一些产品技术等级落后和竞争激烈的一次性电池的工厂关闭，将固定资产卖掉，并将技术中心的其它项目毫不留情地砍掉，全力在原有的离子电池技术上进一步开发。调整原有的产品结构，砍去无利可图的项目，整合供应商的数量，将资源集中到少数几个大供应商，以获得采购成本上的节约。
其次是推行“破坏与创造”运动。将组织机构的扁平化：改革的主要方向是在原来组织机构的基础上减少了管理层次，在实行权限委让的前提下，缩短公司内部决裁事项的批准时间。增加直接人员的数量和比例，减少间接人员在全部职工中的比重，其最终目的是提高员工和公司的整体工作效率。打破原有的年功序列制，引入内部竞争，根据考核结果，评定薪酬标准。适当地提高女性管理人员的比例，让许多女性的管理才能不被白白的浪费。
在研发上引入了在微星科技集团运行多年，行之有效的IPD（集成产品开发）项目，力图缩短产品的研发时间。降低费用，减少新技术新产品地研发周期。
还成立了9个跨部门的项目小组。每个跨部门项目小组的任务是把不同级别及资深员工召集起来讨论公司某个特定领域中存在的所有问题和发展机会：如业务发展、采购、制造、研发、行政管理、市场和销售、产品和复杂度的定位调整、财务成本以及管理体系等等。这样的跨部门项目小组，让更多的人参与进来，减少推行改革计划的阻力，提高各种计划实施地力度，而这不仅仅是高级经理们的事情。
这一切都在内部雇员的惶恐不安中进行的，渡边很小心地推行着自己的计划，在日本这个比较固守传统的社会里。任何非常规的做法，必将会引�