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印宣传品，就会有利益输送之嫌。所以，我们以 11 万美元将报纸卖给沃马 特商店。一些年后，吉姆决定买回报纸。于是我们从外面请来了一位顾问， 与沃马特商店商洽，最后吉姆与他的合伙人为了那家破报纸付了 110 万美 元。还好报纸还有些微利，但已在几年前就停止印刷沃马特百货的宣传品了。 我试图强调的一点是，我们既不会利用沃马特，也没有不公正地显示我们在 沃马特公司里的地位，这一点公司的每一个人都知道。
艾丽斯和约翰也都在沃马特做过一阵子，但后来都出去开办了自己独立 的事业。艾丽斯一度想成为采购人员，但她对此并不很在意。现在，她已拥 有了自己的一家投资公司，利亚马公司，位于费那特维尔之南。在某些方面， 我相信她更像我，如刚愎自用。她甚至比我更加善变。约翰曾在越战时期美 驻越南的绿贝雷帽特种部队中当过医务兵，是我们公司的第二位飞行员—— 我是第一位。他是我们中最有个性的，也是唯一不与我们一块住在阿肯色州 的人，他个性极强。他和自己一家人住在西部，在那里他设计并制造帆船， 也经营一家规模不小的播撒农药的公司。该公司隶属于沃尔顿企业公司。我 们都是飞行员，因而有一拍即合之感。 海伦·沃尔顿：
萨姆和家父在一个方面大异其趣。家父总是教训我该怎样生活、怎样工 作，并喋喋不休地鼓励我做这做那。萨姆就不那样对待孩子们，而我倒是经 常如此，孩子们大多受不了我这一套，而萨姆心中有数，却保持沉默。
艾丽斯·沃尔顿：
在我们的成长中，父亲确实和蔼可亲。如果你考试得了 A 和 B，母亲就 会向我们施加压力说： “我过去全得A，我知道你也行。”而父亲则要温和 得多，他会说： “我过去既得A，也得B，A 和B 都很好。” 约翰·沃尔顿：
我记得曾要求父亲允许我去爬布法罗里弗对岸的峭壁，他 说： “你如 果觉得自己已长大了，可以去攀那山崖的话，那你就去攀吧。”这是对一个 12 岁的孩子的判断力的一种令人兴奋的挑战，对他的自信心的强烈鼓舞。 后来，当我真的长大了，并试图在世上寻找一种适合于自己行为方式的工作 的时候，他公开邀请我加入沃马特公司，但从未暗中施加压力。这是多么良 好的成长环境啊。
如我所言，我第一次约会就爱上了海伦，其中的一个原因是她有个性。 事实证明在那方面她从不令人失望。例如，有一件事使我在公司里颇为出名， 那就是坚持要所有的总经理和经理们参加星期六早上的例会。我喜欢这种形 式的例会，原因之一是，如果我们所有的分店经理们星期六必须在店里工作 的话，那么在总公司工作的人就没有理由星期六不上班。加之，如果你不愿 在周末工作，那你就不该从事零售行业。
如果有人问海伦对星期六早上例会的看法，那她也会说出她自己的看 法。 海伦·沃尔顿：
我想有许多为人父母者星期六让孩子们参加体育活动，而自己却因为要 参加星期六早上例会而不能跟孩子一起活动，这不能不说是一大遗憾。对抱 怨者我觉得不应加以指责。
作为一个零售商，我总是在有关政治问题的争论中保持中立，即使我有 明确的观点也不公开表明。海伦则不然，喜欢直来直去。我看，她确实有点 女权主义者的味道，有点像我妈。我想，我们不时会有些争吵。不过她决不 赞同那些极端女权主义的观点。我要说：她从不过问我的思考方式，而我也 绝不试图去告诉她该怎样思考。我们结婚不久，曾为买什么型号的汽车而大 吵了一场，我主张买 “雪佛兰”，她要买“福特”。尽管后来没有谁占上风， 但我们都明白了彼此是多么的顽固。打那以后，我们再也没有争吵过，幸福 地生活在一起，但也独立地发展着各自的兴趣。
有一件事使我们的家庭颇为紧张，那就是我们成了全美国商业界首富这 件事。我不知道海伦是否会真的原谅我把全家都带入这样的窘境。 海伦·沃尔顿：
我最痛恨的是成为好奇的对象。人们对任何事都很好奇，而我们一家正 好成为公众议论的话题。当我一想到这点，就非常生气。我的意思是，我恨 之入骨。
当然，海伦是对的。但我想，引起我们混乱的主要原因是我们不愿使我 们的家庭成为向社会半公开化的家庭，我们喜欢尽兴地做自己想做的事。孩 子们对此则只耸耸肩而已。我认为这对孩子们的影响不算太大，因为他们是
逐渐经历这个过程的，而在他们的成长中，他们已受到了良好的基本价值观 的熏陶。
我得承认，有时确也担心沃尔顿家族的子孙后代。诚然，要期望他们都 能去送报，都能自力更生是不现实的，我管不了那么多。但是我决不愿亲眼 看到我的子孙后代堕落成游手好闲、庸庸碌碌之辈。我真心希望我和海伦及 孩子们的价值观能一代代传下去。即使将来，沃尔顿家的人无需从早到晚地 工作，不必整天站在收银台前忙碌，我也希望他们会有做些有建设性和有用 的工作的愿望，勇于向生活挑战。也许沃尔顿的后代应考虑是否要深入研究 医学问题，钻研防治癌症的方法；或考虑如何将文化教育普及到下层社会的 新方案；或成为促进第三世界自由事业的传教士。或许——这绝对是我个人 的想法——会有另一个沃尔顿零售商正在酝酿着一鸣惊人的事业。
6 招兵买马
我一直说：萨姆，我们已过得很好，为什么还要四处奔波，扩大规模呢？新店越开
越远了，在第 17家开业以后，我意识到没有什么能阻挡这种势头的发展。
——海伦·沃尔顿
在创业之初，我们看上去一定很像专业促销人员，在停车场上骑驴，驾驶推草机，将清洁剂堆积得像山一样高，或是在店堂里堆满促销商品——但却没人想得到，包括我们的一些经理，我们一开始就努力成为最好的零售业者，也就是最有专业水平的经理。毫无疑问，我具有促销人员的素质。这种素质再加上我们沃马特的几分非正统的经营风格，很可能一开始就令外人迷
①惑。实际上，偶尔我也听到有人把我和 P ·T ·巴纳姆相提并论，就是因为我喜欢面对一大群人发表言论，例如讲一个想法、一家商店、一种产品和整个公司等等一切我那时感兴趣的念头。而在内心深处，我有一个经销商的灵魂，喜欢把事情做好，然后想办法做得更好，最后设法做得尽可能地好。我猜，当人们看到我在溅着咖啡痕迹的黄色便笺本上草草记东西，或者把装满女式内衣的箱子从客货两用车里拖出来时，也许会认为我不正常呢。他们以为我们不会持久，有些人甚至认为我们是无头苍蝇，今天做做折价生意，明天出去改卖汽车或炒炒地皮。显然，长期来这种对我们事业的误解反而对我们有利，因为人们不太在意我们的发展，等到我们沃马恃已经腾飞，他们就再也别想赶上我们了。
老实说，折价销售在开始的时候吸引过很多促销者，包括在分销中心的促销者或是不动产业者，他们并非真正对交易感兴趣，而只是看准了这个大好机遇。明眼人一看便知，折价销售将成为一种新的潮流，将席卷全国，所有人都会投入其中，不论是衣阿华州的锡达拉皮兹，或密苏里州的斯普林菲尔德，都是一样。他们只是照搬康涅狄格州或波士顿某家商店的做法，雇一些懂得业务的进货员和业务主管，然后就开店。大约从 1958年到 1970年，这种做法相当成功。
对我略有所知的人都知道我从不追随一时的风潮，我总是尽力去建立一个良好的零售机构。但在第一家沃马特店开业前后，我到处游历，结识了许多促销者，参观了我所能找到的每一家店铺和公司总部，认真研究折价销售的形式。我参观的第一批商店是东部的批发仓库店，那些店是折价销售的发源地。我还去了另一家位于罗得岛的安一霍普百货店。此外，我还去过马萨诸塞州和新英格兰的其他一些商店。此后，我又参观了巨人百货店、马默斯和阿兰百货店等等。一位让我学到很多东西的朋友是索尔 ·普赖斯，他于 1955年在南加利福尼亚成功地创建了联合百货商店。我和他的女婿交了朋友，他在休斯敦经营一家分销中心，和他谈话帮我理清了有关分销的思路——它最终成了沃马特成功的另一把钥匙。我想，我是抄袭了或者说是 “借用”了许多像索尔·普赖斯或商业界其他人的点子。举例来说吧，鲍勃·博格尔那天在飞机上想出了沃马特这个名称，我马上赞成的原因并非这个名称简便，制作起来可以省些费用，而是我的确喜欢索尔的联合百货商店的名称，所以我采用了沃马特这个名字。我相信，那时凯马特的名称尚未出现。
我在前不久的商业报上读到，1976 年商界前 100 名折价销售商中，现 ① 巴纳姆 （1810—1891 年），美国游艺节目演出经理人。——译者
已消失了 76 家。其中不少开张时有雄厚资本和明确的目标，在大城市又有 频繁的商业机会。但他们尤如昙花一现。我不禁开始思考，为什么他们会失 败，而我们又是怎么成功的。由于他们不把顾客当回事，不努力搞好店面的 管理，不端正服务态度，归根结底是因为公司没有真正去关心自己的员工。 如果你要求店里的职工能为顾客着想，那你就应该先为职工着想。这就是他 们失败的原因，也是沃马特成功的关键。
这些早期的大折价商，大多是自我意识非常强烈的人物，他们喜欢驾驶 舒适的卡迪拉克车，坐私人飞机旅行，乘游艇度假，住我不曾想过的豪华住 宅。记得我曾应邀去过这样一所住宅赴宴，前来接我的是一辆能容纳十四人 的大型轿车。他们过着穷奢极欲的生活，亏得那时的折价销售还算景气，使 他们能够承受得起如此奢侈的生活。真是顾客盈门，钞票滚滚而来。如果他 们能遵循最基本的一些原则，那就不会落到关门大吉的下场。要创立资本雄 厚的大公司有许多方法，沃马特并不是唯一的方法，各种方法均可，但一定 要下真工夫。一旦失去目标，就要付出代价。也许他们并不是因为坐卡迪拉 克车或乘游艇而垮台，也许是他们觉得不值得像我们那样去干。但是有一点 可以肯定，他们对业务不够投入，所以才会走到事物的反面。
他们在没有建立良好组织以及类似分销中心这样的后勤支援的情况下发 展过于迅速，他们不愿到别人的店里去实地考察学习。那时，凯马特公司开 张以后，运转越来越好。我去过他们的商店，我敢打赌，到各家凯马特商店 我比任何其他人去的次数要多。我真羡慕他们的商品组合及陈列方式。当时 我觉得他们的店比我们的店有许多先进之处，以至于让我觉得难以同他们竞 争。当然，我们努力不懈，在前进中不断完善。接着塔吉特百货也进入市场， 使整个折价销售更上一层楼，在这些有实力的零售业者建立起组织体系之 后，竞争更趋剧烈。那些不够精明的人无法满足顾客的需求，又没有组成强 大的体系，于是开始走下坡路，最终宣告失败。
确切地说，在我们发展的早期，沃马特小得不起眼，引不起任�